La gestión del valor en restauración (2022)

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La gestión del valor en restauración

Hace unos años colaboraba con la revista española Gestión de Restaurantes, donde la esencia de cada tema estaba enfocada en ayudar a los empresarios gastronómicos por medio de artículos que abordaban todas las áreas del restaurante, para que el empresario pudiera comprender el impacto que cada una de ellas, en su conjunto, tenían sobre los resultados económicos y financieros del negocio. El artículo que reproducimos a continuación fue publicado por este medio en el 2008 por el colega Lluís Codó Pla, en ese entonces consultor especializado en restauración comercial.

Más calidad por menos coste

En una tertulia televisiva celebrada a finales del mes de marzo del 2008 en Hosteltur TV, se discutió entre varios expertos del sector, el significado del concepto de calidad. La conclusión fue que la calidad de un establecimiento hotelero se basa en darle al cliente aquello que espera, más un plus que le sorprenda y le haga sentirse especial. Asimismo, todos coincidían en que uno de los objetivos de toda empresa, es conocer perfectamente a nuestro cliente, saber lo que esperan, para poder ofrecer un servicio o producto que no defraude sus expectativas.

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Estemos o no estemos de acuerdo en la definición que ellos hacían de la calidad, es básico establecer un modelo que nos permita definir conceptos tan “volátiles” como “un plus que le sorprenda y le haga sentirse especial”. Para ello propongo hablar de una fórmula que va ligada directamente con ello: el valor ofrecido y el esfuerzo percibido.

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La fórmula del éxito empresarial

En los programas de dirección de empresas de hotelería y restauración en los que habitualmente colaboro, planteo siempre a mis alumnos una sencilla reflexión:  Si queremos tener un negocio exitoso, debemos ofrecer a nuestro potencial consumidor el máximo valor, a cambio del mínimo esfuerzo que debe realizar para comprar nuestro producto. Entendiendo el valor como aquellos aspectos tangibles e intangibles que recibe el cliente, y el esfuerzo, básicamente como el precio.

Fuente: Luis María Huete y THR

El objetivo empresarial es desarrollar sistemáticamente todas aquellas estrategias que nos permitan mejorar la ecuación sin incrementar excesivamente el coste empresarial. La relación entre lo que valora el cliente y el coste no siempre es lineal. Ello implica que tenemos margen para innovar y ofrecer mejoras al cliente que nos diferenciarán de nuestros competidores.

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El valor percibido por el cliente se estructura en torno a dos grandes variables:

Las prestaciones o lo que recibe el cliente cuando se sienta en la mesa o en la barra de nuestro restaurante: un tipo de comida, un tipo de bebida o el periódico del día para poder leer mientras come. El cliente decide entregarnos su dinero a cambio del deseo de recibir dichas prestaciones.

  • La cantidad de servicios que ofrecemos al consumidor. ¿Qué productos servicios ofrecemos a nuestros clientes? ¿Tenemos la posibilidad de crear nuevos servicios que aporten un valor para el consumidor?
  • La calidad de los productos servicios que ofrecemos. En los artículos que he ido publicando periódicamente en la revista, siempre he mantenido un discurso de fondo: el hecho de que consideramos la calidad como algo diferenciador, cuando realmente debería ser algo inherente a la propia empresa. Por ello, desde la perspectiva de valor del cliente, la calidad de los productos o servicios deber ser la que espera. Tanto en lo que refiere a calidad sanitaria como de servicio. Además, cuanto más eficientes sean las operaciones no visibles para los clientes, mejor para el funcionamiento de la empresa: reducción de costes, más rapidez, mejor control, etc.

Las sensaciones, o todos los inputs que percibe el cliente una vez se ha sentado a la mesa de nuestro restaurante. Aspectos como la simpatía del camarero o la comodidad de la silla, o la iluminación de la sala aportan al consumidor un valor añadido que amplía las anteriores prestaciones.

  • El clima-ambiente. Lo que el restaurante comunica al consumidor a través de los intangibles. La imagen que percibe el cliente a través de la gestión de aspectos como la iluminación (un determinado tipo de iluminación puede favorecer o no la calidez del local), el olor que percibe el cliente al cruzar la puerta (olor a frito, que al final se acabará pegando a nuestra ropa). Los colores y la sensación general que produce el local.
  • Las vivencias y relaciones. Por suerte o por desgracia en un servicio de restauración existe un componente humano muy importante. La interrelación que se produce entre cliente y camarero puede hundir o ensalzar un plato excepcionalmente hecho. Pero nunca sucederá al revés. Si el componente humano no existiera, caso de las máquinas de autoservicio, ¿eliminaríamos los riesgos de producir un mal servicio?
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El profesional de la hostelería debe ser capaz de generar con el cliente grandes dosis de sintonía, confianza, comunicación e improvisación. Escuchar activamente y ponerse en lugar del consumidor, y a partir de ahí, saber improvisar para ofrecer al cliente un servicio lo más personalizado posible. Esta es la clave del servicio excelente, un servicio que genera en el consumidor vivencias y relaciones gratificantes.

El precio. Es una de las variables de esfuerzo que le pedimos al consumidor, pagar a cambio de un menú o de una carta, esté bien o mal hecha. La gestión del precio es un factor crítico que debe controlarse hasta el último detalle. La gestión del coste de materia prima repercutirá directamente en el precio que fijamos a nuestros platos.

Pero sucede un hecho irrefutable, y es que dicho precio no lo podemos definir unilateralmente, sino que depende de nuestros competidores. Dependiendo del concepto de negocio y la gama de productos, y servicios que ofrecemos, el consumidor nos posicionará en el mercado comparándonos con nuestros competidores, lo que nos situará en una determinada banda de precios.

Los llamados otros esfuerzos. La segunda parte de la variable esfuerzo se centra en la gestión de las incomodidades e inseguridades que puede percibir el cliente.

  • Incomodidades. Aquellos aspectos de la cadena de valor que percibe el cliente y que le provocan incomodidad. Por ejemplo, el hecho de no encontrar fácilmente el teléfono del restaurante para hacer una reserva. O la dificultad en aparcar porque el restaurante no se ha preocupado de gestionar una solución para sus clientes. O la mala señalización del restaurante que hace que tengamos que dar vueltas y vueltas con el coche hasta encontrarlo.
  • Inseguridades. Aspectos de la cadena de valor que provocan inseguridad en el cliente. Por ejemplo, la primera vez que vamos a restaurante. ¿Aceptarán el pago con tarjetas de crédito? ¿Podré comer arroz cuando vamos dos personas y solo voy a pedirlo yo? (y evidentemente vamos a comer a una arrocería) ¿Mi cliente recibirá una impresión positiva del restaurante?
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La respuesta eficaz a las dudas generadas por la inseguridad e incomodidad del cliente reducirán el esfuerzo que tiene que realizar por utilizar nuestro producto o servicio. Por ello, recomiendo encarecidamente realizar la cadena de valor de nuestro restaurante, desde el inicio de contacto con el cliente hasta finalizar el servicio, y comprobar el nivel de satisfacción.

Todas las situaciones de contacto del cliente con nuestro negocio se conocen como “momentos de la verdad” y la capacidad de generar soluciones eficaces para dichos momentos de la verdad, hará que reduzcamos el esfuerzo que debe realizar el cliente, incrementando el valor percibido.

La fórmula del valor/esfuerzo es una excelente herramienta para mejorar nuestro producto y servicio, y de la cual podemos extraer una serie de interesantes y fundamentales conclusiones:

  • La calidad y cantidad de nuestros productos y servicios jamás deberá estar por debajo del nivel marcado por nuestros competidores.
  • El precio que ofrecemos al mercado deberá ser lo más competitivo posible en función de nuestros competidores. Estructurar nuestra estrategia sobre la variable precio puede ser muy arriesgado si al final repercute en la calidad de las prestaciones (valor).
  • Las variables sensaciones y otros esfuerzos nos permitirán ofrecer un plus a nuestro cliente (siempre y cuando prestaciones y precio estén al nivel del mercado).
  • Trabajar sobre la variable sensaciones es la forma de diferenciarse clara y eficazmente de nuestros competidores, y fundamentar la supervivencia de la empresa a un futuro prometedor.
  • Las incomodidades e inseguridades se basan en la gestión de los detalles. En si el sector servicios se basa en la “cultura del detalle”

En un servicio generamos un valor basado en dos dimensiones:

  • La dimensión tangible.
  • La dimensión intangible, el trato, la simpatía, la capacidad de comunicación, la sensación de compromiso con el cliente.

En este entorno se producen quejas y reclamaciones, nunca un servicio será perfecto, y cuando alguna de las variables no alcanza las expectativas del usuario la capacidad que tengamos en la “recuperación de clientes descontentos” nos permitirá mejorar la satisfacción y fidelización del cliente, pero esta es otra historia para otro momento.

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