Un servicio de excelencia es una carta de éxito para cualquier negocio, nada garantizará más la fidelidad del cliente como la calidad del servicio recibido. En muchas ocasiones las personas acuden a determinado restaurante más por la calidad del servicio que reciben que por los productos que allí puedan adquirir. El sistema de normas ISO 9000:2000, define como servicio el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y, generalmente es intangible. La prestación de un servicio puede implicar, por ejemplo, la creación de un ambiente para el cliente en hoteles y restaurantes.

Desafortunadamente, el servicio ha sido todo el tiempo a quien menos importancia se le ha prestado y son los que, en realidad, generan mayores ganancias, pues quien no aprecie el servicio dejará a su vez de interesarse por el producto, si es que, como casi siempre, el primero implica al segundo.
La calidad en los servicios hoy día, es la estrategia fundamental para el éxito, teniendo en cuenta la relativa homogeneidad de los productos, la marcada segmentación de los mercados y la actual crisis económica, así como la escasa disponibilidad de recursos.
En cuanto al servicio en las entidades turísticas, la calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido para satisfacer a su clientela clave. Representa, al mismo tiempo, la medida en que se logra dicha calidad.
La calidad en los servicios turísticos es muy compleja, el cliente compra atención felicidad, descanso, apoyo, rapidez y amabilidad. De ahí la importancia de la estandarización de los servicios a través del diseño, implementación y control de los procesos que se llevan a cabo en las organizaciones. (Farid, 2010).
Un servicio alcanza su nivel de excelencia cuando responde a las demandas de un grupo seleccionado. Cada nivel de excelencia debe responder a cierto valor que el cliente está dispuesto a pagar, en función de sus deseos y necesidades. Los servicios, particularmente en el turismo, son el conjunto de soportes que rodean al acto de comprar.
Cuando un cliente valora la calidad de un servicio no disocia sus componentes, la juzga como un todo. Prevalece la impresión y no el éxito relativo de una u otra acción específica. Y lo que es peor el cliente suele detenerse en el eslabón más débil de la cadena de la calidad y tiende a generalizar los defectos de todo el servicio. Queda claro, como bien se afirma en SITRANS-1, que la calidad de un servicio es total o inexistente.
La calidad y la no calidad en la restauración
Afirma Espinosa, (2010), que aunque actualmente suele emplearse el término restauración, en su acepción específica correspondiente al acto de comer con el propósito de alimentarse, nutrirse y reponer -o restaurar– energías, el concepto de restauración resulta más abarcador para referirse al conjunto de procesos que intervienen en la selección, preparación, elaboración, presentación, venta y control de la oferta de alimentos y bebidas, así como la fiscalización de los resultados contables y económicos, al igual que la garantía de los indicadores de calidad de productos y servicios en general. En sus inicios se hizo necesario crear un establecimiento donde se llevaran a cabo estas actividades, el cual se denominaría restaurante. Según referencias bibliográficas, el primero en aparecer fue el Beauvilliers, el cual abrió sus puertas en 1783 en Francia. Actualmente, son muchos y muy diversos los tipos de restaurantes que existen, los cuales pueden distinguirse de acuerdo al servicio que prestan teniendo como factor común la restauración por su puesto, como ejemplo se tienen las siguientes definiciones o clasificaciones:
Restaurante: Es aquel que está concebido para el servicio y consumo de alimentos equivalente al desayuno, al almuerzo o a la comida. Las características del servicio, el mobiliario, las condiciones físico-ambientales, junto a otros factores proporcionan los elementos diferenciantes de estos establecimientos.
Restaurante Buffet: Este tipo de restaurante ofrece al cliente la posibilidad de componer su propia comida, dentro de una variedad de platos que se le presentan, ofreciéndole mayor rapidez en el servicio. Tiene características especiales, se considera informal y por su versatilidad, organización y modalidad pueden ser muy variadas las formas en que se presenta.
Restaurante Internacional: Se caracteriza por ofrecer una carta en la se presentan variedades de platos internacionales y cuyo ambiente es elegante, sobrio, íntimo y agradable. En algunos casos la carta cuenta con una sección de especialidades del chef, de la casa, de la región o lo autóctono.
Restaurante Especializado: Aquel cuya carta se basa fundamentalmente en una especialidad, que puede ser cocina cubana, pescados y mariscos, comida china, italiana, entre otras.
Restaurante Temático: Aquel cuya validez del concepto general de diseño lo caracteriza y lo distingue para reforzar el tipo de producto que ofrece, referido a un tema específico como puede ser: Arte, deporte, un país, una región, una época.
Restaurante de Lujo o Gourmet: Este se caracteriza por establecer un balance entre la excelencia en la calidad de los servicios, la oferta de alimentos y bebidas y el confort.
Clasificación de los restaurantes
La categoría de un restaurante tiene un gran peso a la hora de elegir entre una gama de posibilidades. De ahí la importancia de clasificarlo de acuerdo al cumplimiento de determinados requisitos que lo distinguen por encima de otros.  
Los procesos y su importancia en el logro de la calidad en la restauración
Los procesos están destinados a hacer más factible y funcional cualquier labor. Generalmente, se desarrollan a través de una concatenación lógica de las acciones que los componen, mediante el cual se eliminan actividades repetitivas, lo que permite ahorrarles molestias a los clientes y mostrarles el mayor respeto por su tiempo. Está demostrado que las empresas se desempeñan mejor mediante el trabajo por procesos que por procedimientos. Los primeros poseen un único responsable, independientemente de las áreas funcionales que intervengan en él, mientras que los segundos, además de no perseguir ningún resultado, pueden tener un sinnúmero de jefes.
Para el desarrollo de este epígrafe se toma el siguiente concepto: Conjunto de acciones que tienen un orden lógico y que están relacionadas entre sí, las cuales transforman elementos de entradas en elementos de salidas. Como principales características define las siguientes:
  • Son unidireccionales: Su destino es la satisfacción plena del cliente.
  • Son medibles: Se pueden incorporar medidas de valor tales como: Tiempo, costo, calidad.
  • Son adaptables: Fáciles de cambiar y mejorar.

En la restauración, específicamente en el área de Alimentos y Bebidas, intervienen numerosos procesos, los cuales deben ser gestionados eficientemente si de disminuir los costos se trata y aumentar las utilidades.
Los principales procesos son los siguientes:
a) Compra-recepción
El proceso de compras es fundamental; a través de éste se aseguran los alimentos, bebidas y otros suministros necesarios para llevar a cabo el servicio al cliente. En este proceso se deben satisfacer las necesidades de aprovisionamiento; seleccionar adecuadamente los proveedores; definir las especificaciones de calidad, cantidad y precios de los productos; así como garantizar productos de alta calidad. (Gallego, 2001).
Se debe ser muy selectivo en el momento de determinar a los proveedores y también se considera fundamental evaluarlos periódicamente, con el objetivo de disponer de propiedades que justifiquen la continuación o suspensión de las relaciones establecidas y obtener información que retroalimente la ejecución y monitoreo del contrato.
También la recepción adecuada de la mercancía es un aspecto de suma importancia. Cuando estas se reciben es necesario contrastar los productos entrantes con la orden de compra; relacionarlos con la factura; exigir el certificado de conformidad que garantiza el cumplimiento del producto con las especificaciones de calidad; trasladarlos al almacén cuando son aceptados y confeccionar el informe diario de recepción. (Espinosa, 2010).
b) Almacenamiento-distribución
El almacenamiento de alimentos y bebidas, aunque en ocasiones no se le preste la debida atención, requiere de la habilidad y conocimiento de quien lo realiza. La calidad de los productos almacenados y la higiene de los almacenes son aspectos fundamentales a tener en cuenta para evitar afectaciones económicas y daños a la salud de los consumidores.
El proceso de distribución se refiere, en este caso, a la salida de la mercancía de los almacenes hacia las diferentes áreas o departamentos de la cocina. Para lograr que esta actividad se realice de manera correcta es necesario que la entrega de los productos se efectúe solo bajo la presentación de un documento que justifique la petición, y que la distribución se limite a unos horarios establecidos dentro de los cuales los departamentos acudan para proveerse de la mercancía necesaria, (Gómez, s/a).
c) Elaboración culinaria
La elaboración, según Farid, (2010), constituye un proceso clave, ya que es la razón de ser de la instalación. Dicho proceso se basa en la elaboración de las comidas y bebidas de manera correcta según lo plasmado en las fichas técnicas y teniendo en cuenta aspectos como:
  • Planificación de la oferta según el mercado y los proveedores.
  • Solicitud de los pedidos en tiempo para todas las elaboraciones.
  • Ejecución, bajo prácticas correctas de higiene, la producción de alimentos y bebidas.
  • Asegurar niveles de calidad estables.
  • Garantizar un control eficiente de los costos.

d) Servicios
Se refiere al proceso llevado a cabo por el personal de contacto en los restaurantes, donde se precisa de la atención del cliente, y se originan muchos momentos de verdad, por lo que se considera al igual que la elaboración un proceso clave. (Méndez, 2006).
Debido a las características propias del servicio (intangibilidad, heterogeneidad, simultaneidad y caducidad) resulta muy difícil crear un patrón que sirva de guía para su puesta en marcha, por lo que para lograr un mejor funcionamiento de este proceso se deben garantizar factores como los siguientes: La profesionalidad de los empleados, rapidez, variedad de los menús, así como una ambientación agradable, con el propósito de satisfacer o superar las expectativas del cliente.(Trujillo, 2010).
Principios de la Gestión Económica de la Calidad
La Gestión Económica de la Calidad (GEC, en lo adelante) no se limita solamente a averiguar quiénes son los clientes, qué quieren y esperan de la organización, sino que hace énfasis en la medición de sus resultados para poder manejar las fallas de forma efectiva, y así evitar que estas fallas afecten directamente la calidad de los servicios o productos. Este control conduce a que dichas fallas no sean vistas o descubiertas por los clientes finales. Evita de esta forma inconformidades en los clientes. Solo así se pueden orientar los productos, servicios y sus procesos hacia la mejor satisfacción de los clientes.
La mayoría de los procesos de una organización tienen un efecto económico. La esencia de la GEC es aumentar la satisfacción de los consumidores y reducir los costos del establecimiento, lo cual puede ser logrado a partir de una buena gestión de la calidad, la que debe ser aplicada en toda la organización.
Costos de calidad. Clasificación
Dentro de una gran diversidad de conceptos muchos estudiosos no concuerdan aún con una definición común de lo que son los costos de la calidad, pero por lo menos sí han llegado de forma global a entenderlos como aquellos costos incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización, aquellos costos de la organización comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el éxito que se esperaba.
Por otra parte el costo de la calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeño, su importancia estriba en que indica el lugar exacto donde será más importante una acción correctiva para una empresa. Amat, (2000), analizando las diversas partidas que componen los costos de calidad y de acuerdo con las funciones específicas y el propósito a que responden cada
una de ellas, ha separado en cuatro grupos básicos los costos que se derivan de los costos de calidad y costos de no calidad:
  • Costos de Evaluación
  • Costos de Prevención
  • Costos de Fallas Internas
  • Costos de Fallas Externas

Estos costos relacionados con la calidad, asegura Farid, (2010), no son siempre derivados de las operaciones de manufactura, sino de otros servicios colaterales como servicio al cliente, compras y capital humano.
Tradicionalmente se ha considerado que el costo de calidad lo integran las partidas correspondientes a los factores de aseguramiento como a los de detección de errores y desechos; sin embargo, el concepto ha evolucionado y ahora se entienden como costos de calidad aquellos incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad, incluyendo los referentes a sistemas de mejoramiento continuo. (Villar, 2000).
El mismo autor, en interés de revelar una clasificación que haga uniforme a los costos de calidad, ha distinguido dos tipos de ellos: 
  1. Los costos propiamente dichos, es decir, los esfuerzos para fabricar un producto con calidad.
  2. Los costos generados por no hacer las cosas correctamente, llamados “precio del incumplimiento” o “costo de no calidad”.

Una vez que estos costos sean identificados, se ha resuelto sólo la mitad del problema. Aplicar acciones correctivas, evaluar los resultados y realizar un análisis periódico también forma parte de las tareas a seguir en aras de lograr el objetivo propuesto.
Realizar un análisis de los costos de calidad permite entre otros aspectos, según Roteta, (2010), aplicar técnicas de mejora a los productos y procesos. Esta vinculación entre los costos y las herramientas de mejora es lo que garantiza el éxito de los programas de control de los costos de calidad.
Por todo lo expuesto se determina entonces que los costos de calidad son aquellos netamente necesarios para satisfacer las necesidades declaradas e implícitas de los clientes, con el objetivo de lograr cero defectos. Se deben, sobre todo, a la realización de actividades de prevención y evaluación. Los costos de evaluación no deben confundirse bajo ningún concepto con los costos derivados de la mala calidad, ya que son considerados como gastos necesarios para generarla.
Costos de Prevención
Más vale precaver que tener que lamentar, reza un viejo proverbio, y aquí en cuestión de calidad se pone de manifiesto, pues en la medida en que se corrijan los posibles defectos, menos probabilidades habrán de cometerlos. Los costos de prevención están definidos como los costos de todas las actividades diseñadas específicamente para reducir o evitar los defectos de los productos o servicios sin complejos, ya que cualquier acción que promueva la mejora puede ser clasificada como prevención. (Trujillo, 2010). Sin embargo otros autores coinciden al considerarlos más cercanos a una inversión que a un gasto.
Se considera apropiada esta última definición, ya que al incurrir en estos costos, como es obvio, se espera obtener mayores utilidades y que las ganancias sean superiores a la inversión, lo que la hace rentable, sobre todo, por el hecho de poder adelantarse a las posibles deficiencias, lograr cero defectos y así aumentar el margen de ventas. Dentro de los costos de prevención, Roteta, (2010), aporta los siguientes ejemplos: 
  • Planificación de la calidad
  • Evaluación de nuevos productos
  • Elevación de la calificación del personal
  • Información de la calidad
  • Estimulación por la calidad
  • Desarrollo del sistema de la calidad
  • Costos de Evaluación

Cuando se pretende controlar la calidad luego de realizado el producto, igualmente se incurre en costos, estos son denominados costos de evaluación, los cuales según Roteta, (2010), son los costos correspondientes a determinar si los productos o servicios cumplen con las especificaciones.
Dentro de estos costos, al decir de la propia autora se encuentran los siguientes: 
  • Inspección de entrada
  • Inspección del proceso
  • Inspección final y de salida
  • Ensayo de productos
  • Certificación de conformidad
  • Clasificación

Los costos de no calidad. Clasificación
Si inevitablemente ha habido errores en los procesos, en la producción o en los equipos tecnológicos, esto representa sin dudas una pérdida irreparable de productos, dinero, tiempo de trabajo, mano de obra y materias primas, se dice entonces que estos son costos de no calidad.
Roteta, (2010), los conceptualiza de la siguiente manera: Son aquellos costos que soporta la empresa, derivados de productos o servicios no conformes con los requisitos de calidad. Estos se dividen en fallas internas y externas. A su vez, los costos de las fallas pueden ser tangibles e intangibles. En las que los tangibles, se pueden calcular con criterios convencionales de contabilidad, generalmente aceptados, y normalmente van acompañados de un desembolso de efectivo.
Costos por fallas internas
No existe la empresa perfecta. Pero el hecho de lograr la perfección debe ser una búsqueda que comience desde adentro hacia afuera, de modo que las fallas puedan ser detectadas antes de ser percibidos por el cliente, lo cual puede acarrear situaciones impredecibles.
Según Calaña, (2010), las fallas internas son los costos que se producen dentro de la empresa, debido a la mala calidad. Fallas, errores, los cuales pueden ser detectados antes de que el producto llegue a ser percibido por el consumidor. Cuando estos llegan a ser evaluados por los clientes, el costo de la misma falla adquiere unas dimensiones superiores. Por tanto, resulta esencial detectar las fallas y defectos a nivel interno. Como ejemplos, aporta los siguientes: Desperdicio, paralizaciones, reprueba y cambios en el diseño.
Costos por fallas externas
De acuerdo a Calaña, (2010), los costos por fallas externas son los costos originados por defectos no detectados a tiempo antes de que lleguen a los clientes. Las fallas detectadas fuera de la empresa representan, como mínimo, un costo de una magnitud equivalente al mismo fallo a nivel interno. A partir de aquí, el costo puede incrementarse de manera ostensible, dependiendo de la trascendencia que haya tenido en los clientes. Ejemplo de estos costos pueden ser: Los costos por quejas y reclamaciones, pérdida de imagen, devoluciones, descuentos, garantías, reparaciones y fiabilidad del producto.
Por último, no puede dejar de mencionarse en este acápite que a los efectos de la gestión económica de cualquier empresa también debe considerársele costos, a los denominados gastos, el hecho de que no se incorporen al producto o servicio no significa que no lo sean. Ejemplo de ello pueden ser los costos del transporte y la publicidad que se realiza para comercializar los elementos vendibles.
Control de los costos de la no calidad
En el sector turístico, particularmente en la restauración, como en otras áreas donde prevalece la prestación de servicios, se debe, para lograr la fidelidad de los clientes y así aumentar los márgenes de utilidad de la instalación, prestar una delicada atención a la eficacia y eficiencia de sus procesos y operaciones, pero sobre todo, deben tener un exacto control de sus costos, principalmente de aquellos que son derivados de la no calidad.
Calaña, (2010), determina que existen factores que pueden influir sobre las expectativas previas de los clientes y uno de ellos está representado por las promesas realizadas con anterioridad, de lo que se deriva el elevado impacto sobre la percepción de calidad que puede tener la publicidad engañosa. El principio general debe ser no prometer más de lo que se puede cumplir, creando insatisfacción y un producto de calidad dudosa, dando lugar a la no calidad.
La no calidad no solo deteriora la imagen del establecimiento, sino que también se tienen pérdidas considerables, pues según Trujillo, (2010), los beneficios de no incurrir en errores son considerables, pues solo un 1% de clientes insatisfechos produce hasta un 12% de clientes perdidos. Situaciones de este tipo pueden acarrear problemas de comercialización y de credibilidad, lo que puede disminuir los ingresos y en ocasiones aumentar los costos de no calidad. Estudios realizados sobre los “costos ocultos” hablan de un “efecto multiplicador”, que provoca un impacto alrededor de tres veces mayor al inicialmente evaluado. Los costos de no calidad que normalmente se miden son los desperdicios, retrabajos o reprocesos y garantías, sin tomar en cuenta tales como: Pérdidas de pedidos, incremento de stock, retrasos, disminución de
la capacidad, problemas de entrega y todo traducido en nada menos que la pérdida de los clientes habituales y potenciales. Este tipo de costos son o deben ser un instrumento que la alta dirección debe aplicar para evaluar la evolución de la calidad, esta última lograda a través de la mejora continua, detalle esencial para el desarrollo de la buena calidad. (Calaña, 2010).
Asumiendo un estricto control sobre estos costos se pueden obtener las medidas exactas de lo que se debe hacer y dónde hacerlo para prevenir el despilfarro y las molestias, causantes principales de los elevados costos y las bajas ganancias.
Los costos de no calidad son los costos que se generan cuando no se hacen las cosas como deberían, desde la primera vez, son los costos del tiempo, esfuerzo y materiales perdidos provocados por las situaciones de no conformidad, todo esto traducido da pérdida de oportunidades y dinero, aunque hoy día existen algunas empresas que visualizan la existencia de ello como algo trivial y corriente, sin trascendencia.
Calaña, (2010), plantea que: La no calidad debe combatirse con un conjunto de acciones que permitan actuar frente a las no conformidades que puedan existir en los servicios. Para ello se deberá realizar un diagnóstico en el que se identifiquen las situaciones de inconformidad, mejorándose de forma gradual las formas de obtención de la información que permita este diagnóstico. Estas situaciones detectadas deben ser atacadas y resueltas de forma permanente, involucrando a cada una de las áreas pertinentes, ya que si se repite la no conformidad significa que la causa raíz encontrada no era la verdadera o que las acciones correctivas no fueron efectivas o suficientes. A partir de esto deben desarrollarse acciones proactivas que permitan evitar situaciones de inconformidad y que disminuyan los costos de no calidad, donde la mejor solución se gana, no con imposiciones sino a través del proceso de solución de problemas.
Importancia de un procedimiento para identificar los costos de no calidad en los procesos de restauración

No hay duda de que la calidad la da el cliente, pero existen atributos que ayudan a tener una mejor percepción de esta, al decir de Calaña, (2010), el entorno arquitectónico, la ambientación, la rapidez del servicio, la amabilidad, la calidad en la presentación y elaboración de las comidas, el diseño del menú, entre otros elementos, crean un ambiente agradable al consumidor, logrando que este no llegue a interesarle si los precios son más o menos caros, sino en la satisfacción que siente al visitar el lugar y la complacencia que este le brinda.
Sin embargo, la burocracia, la pérdida de pedidos, la confusión en las órdenes, la demora en los servicios y otras faltas, hacen que los clientes sientan molestias y no deseen volver. Según plantea, mientras mayores sean las insatisfacciones de los clientes en cantidad y frecuencia, mayor será el número de compensaciones, cortesías u otro tipo de regalías que deberán ser asumidas para disminuir las impresiones negativas de los consumidores.
Cuando se pretende realzar un servicio con mayor calidad, los costos asociados a ello pueden ser más altos de los que inicialmente se piensa, tanto en términos monetarios como en una escala de esfuerzo o de tiempo. También hay que tener en cuenta que en la medida en la que se invierte en calidad se reducen los costos de no calidad, por lo que es necesario encontrar un intermedio que equilibre las necesidades de la empresa y las expectativas del cliente, para llegar así a la obtención de los beneficios que puede tener la cuantificación de estos.
Como se ve, identificar los costos de mala calidad y realizar acciones correctivas en aras de eliminarlos puede ser un paso determinante en el éxito de la empresa, al menos en aquellos costos que pueden ser cuantificables, para el caso que así no procedan se deberán realizar otras técnicas o mecanismos.
Consecuencia de los costos de la no calidad
Varios autores concuerdan en que los costos de la no calidad pueden significar alrededor de un 20 al 25% de los valores totales facturados. Muchos aseguran también que existen tres aspectos para determinarlos: 
  1. Costo de desempeño: Costos relacionados con hacer bien las cosas, es decir los costos libres de errores.
  2. Costos de reprocesos: Costos relacionados con hacer las cosas nuevamente, restituir, reparar o corregir fallas.
  3. Costos de prevención y detección: Costos relacionados con los controles de calidad, o sea la identificación de posibles errores antes de que estos den la cara al cliente y la detección misma de errores una vez que el producto o servicio ha sido entregado al consumidor.

Estos últimos, por cierto, no deben confundirse. No es lo mismo costos derivados de la mala calidad que aquellos considerados como gastos necesarios para generarla. En consecuencia estos serían costos de calidad.
Si no se calculan las pérdidas cuando no se logran procesos eficaces y eficientes, entonces no se tendrá la información necesaria para determinar la necesidad de establecer procesos que garanticen la eficacia y eficiencia necesaria en todos los restaurantes, es decir no habrá forma en términos cuantitativos de lograr una mejora continua.

Te puede interesar:  Calidad Vs Supercalidad. Aprender a poner límites en el 2020
Soy un soñador y en mis sueños creo que un mundo mejor es posible, que nadie sabe más que nadie, todos aprendemos de todos. Me encanta la gastronomía, los números, enseñar y compartir todo lo poco que sé, porque al compartir también aprendo. "Vayamos todos juntos de los cimientos al éxito"
Últimas entradas de MBA Yosvanys R Guerra Valverde (ver todo)