Una visión estratégica sobre el revenue management en el 2020

Revenue management una herramienta morderna

Hace dieciocho años oí por primera vez hablar de revenue management en una conferencia de consultores en Londres. Se trataba en ese momento de la herramienta más moderna con la que contaban las aerolíneas para manejar el pricing de sus vuelos. Las grandes empresas del sector comenzaban en la década del ’80 a utilizarlo con renovada inteligencia para manejar en forma óptima la maraña de diferentes estructuras de precios que existían para ese entonces. Por supuesto, toda persona involucrada en sistemas de reservas reflexionaba activamente sobre cómo podía utilizar esta técnica para su propia industria.

El tiempo ha pasado y la terminología (y los conceptos que la sustentan) se han ido generalizando a otras industrias. Hoy se oye hablar de revenue management o yield management en una cantidad de sectores, a veces impensados hace dos décadas: camas de hospital, quirófanos, habitaciones de hoteles, espacio de cargas en buques, capacidad de generación de energía eléctrica, etc.

Ante todo, convendría quizás aclarar la diferencia de enfoque entre las dos palabras, ya que representan formas distintas de concebir la empresa:

• revenue management implica orientar la empresa hacia la maximización de los ingresos por ventas (es decir, el revenue) generadas por las decisiones tomadas implícita y previamente por el sistema de reservas;
• yield management involucra dirigir la operación hacia la maximización del rendimiento (es decir, el yield) debido a las decisiones tomadas implícita y previamente por el sistema de reservas.

Quizás deba comenzar por discutir un poco más la conveniencia de usar el término yield en lugar de revenue. Esta puede ser una discusión semántica, ya que en el fondo a cualquier empresa le interesa más la maximización del margen o la rentabilidad que la maximización de ventas per se. En la práctica, muchos sistemas implícitamente trabajan para mejorar el yield que se puede extraer de la operación y no solamente el revenue. Pero me parece que es conveniente recordar cuál es el concepto más importante, así como aceptar que para quien no tiene al inglés como lengua nativa resulta indudablemente más simple de pronunciar la frase revenue management.

Quizás también haya llegado el momento de reflexionar sobre las consecuencias estratégicas que genera el revenue management, así como de buscar cristalizar la visión de negocio que implica su utilización en cualquier negocio.

¿Qué es el revenue management desde el punto de vista de la dirección general de una empresa?

En términos simples, el revenue management consiste en una metodología (generalmente apoyada por la información, la informática y la modelización necesarias) para permitir generar el máximo de ingresos seguros para una prestación futura de servicios en un contexto en que la operación tiene las siguientes condiciones generales:

• Uso intensivo de bienes de capital. En este tipo de compañía, el contenido de amortización de bienes de capital puede resultar importante en razón por ejemplo del relativamente alto contenido de tecnología, del valor unitario importante de las inversiones necesarias para poder ofrecer el producto o servicio específico, y de su mismo tamaño (generalmente discreto y no continuo, lo que implica escalones de grandes inversiones una vez agotada la capacidad instalada). La amortización de esos bienes de capital implica la existencia desde el inicio de operaciones de un componente muy importante para los costos fijos (ver apartado siguiente). En ciertos sectores, se agrega la posibilidad de que la tecnología en flujo permanente convierta a los activos fijos en obsoletas con relativa facilidad, generando entonces la necesidad de una amortización acelerada aún mayor. Este factor genera presión sobre el oferente y puede ser eventualmente favorable al comprador.
• Fuerte influencia de costos fijos en la estructura de costos. El párrafo anterior demostró la existencia de un costo fijo importante asociado con la depreciación de los bienes de capital. Esta depreciación se combina en este caso con una cantidad de otros costos operativos que son necesarios para poder ofrecer el producto o servicio específico. Estos otros costos también suelen ser mayoritariamente fijos dentro del entorno discreto de variación de la capacidad que se mencionó en el aspecto anterior. Por esta misma razón, los costos variables relacionados con el agregado de una unidad demandada a la ecuación de oferta del producto o servicio tienen un impacto relativamente bajo. Se habla entonces de una operación que en un entorno dado tiene costos marginales (costos variables para agregar una unidad adicional a la oferta) suficientemente bajos como para permitir una gran flexibilidad en el pricing. Este factor también genera presión sobre el oferente y puede ser eventualmente favorable al comprador.
• Carácter perecedero del producto o servicio. Esta característica también está concatenada con el primer párrafo. En efecto, el propio tamaño de la capacidad de producción, hace que ésta exceda generalmente la demanda previsible. Por lo tanto, la capacidad no ocupada se transforma en un verdadero producto perecedero, ya que la capacidad que no se utiliza (a través de la venta) en un momento o período dado, no puede ser convertida en stocks o solamente puede ser almacenable en forma limitada por razones intrínsecas a la capacidad de almacenamiento del producto o por el costo financiero de constituir inventarios de valores muy elevados. En este sentido, el producto o servicio se convierte en perecedero ya que la posibilidad de facturar su venta está asociada a un momento o período de tiempo limitado. Es una gran distancia conceptual respecto de la idea tradicional de producto “perecedero”: flores, pescados, lácteos, etc. Este factor genera presión adicional sobre el oferente y puede ser eventualmente favorable al comprador.
• Clientes que toman la decisión de compra con muy diferentes horizontes de planeamiento. Existen muchos sectores en que la demanda está formada por dos componentes de comportamiento muy divergente, asociados a horizontes de planeamiento muy diferentes entre sí. Un componente, que podríamos llamar demanda de base, implica decisiones de compras planificadas, muchas veces con contratos de aprovisionamiento de largo plazo y con precios muy bien negociados basados en elementos racionales de valoración por ambas partes, desembocando mayoritariamente en precios pensados sobre una fórmula de tipo “costo + % de utilidad”. El segundo componente, que llamaremos demanda casual o puntual, generalmente involucra decisiones de compra de último momento, motivados por una necesidad imprevista, impulsiva o muy puntual (aún cuando pueda constituir un pulso regular, como es el caso de la demanda de electricidad en ciertos horarios tempranos de la noche), una verdadera compra que no podría justificar una previsión de compra que pudiera dar lugar a una negociación anticipada. Este factor genera una ventaja relativa de negociación para el oferente o para el demandante según la situación de presiones relativas en el momento de la compra, y de esa manera influye sobre el precio que el demandante está dispuesto a pagar.
• Clientes que toman la decisión de compra con elementos de valoración muy diferentes. Siguiendo los conceptos utilizados en marketing y estratégicos de valor, queda cada vez más claro que pueden definirse en muchos sectores de la economía tantos segmentos como consumidores individuales. Esta fragmentación extrema está relacionada con el término de valor de la inecuación:

Valor >= Precio > Costo

Así, habrá individuos que privilegian la conveniencia de comprar el producto para un momento determinado y están dispuestos a pagar más para que esté disponible. Otros individuos preferirán ajustar el momento en que puedan disponer del producto en función de que puedan conseguir una reducción apreciable en el costo. Otros, en cambio, optarán por mantener total flexibilidad hasta último momento, arriesgándose quizás a pagar precios muy altos, a no encontrar producto disponible y en algunos casos a obtener el producto a precios muy bajos cuando ya casi no tenga valor para el oferente pero aún retenga valor para el demandante. Este factor genera la posibilidad de identificar ventajas relativas de negociación para el oferente y por lo tanto influir sobre el precio que el demandante esté dispuesto a pagar.

Esto implica ciertas reglas simples que han sido aplicadas al máximo grado de difusión en la industria del transporte aéreo, cuyos intermediarios y usuarios finales han comprendido rápidamente dichas reglas y las han utilizado para el beneficio mutuo del prestador y su cliente. Si bien hoy en día el consumidor está familiarizado con tarifas aéreas que parecen siempre ser diferentes, hay aplicaciones particularmente marketineras del concepto como lo son las ofertas de “último momento” disponibles en los aeropuertos norteamericanos y europeos, en las que el pasajero prácticamente se entera de su destino al acercarse al mostrador del oferente de dichos servicios.

Desde el punto de vista de la dirección general de una empresa, esto representa alcanzar, de una manera lo más imaginativa posible, un conjunto importante de objetivos clave relacionados entre sí, en una forma que constituye una concepción particular de la cadena de valor de cualquier negocio:

• La maximización de ingresos dada una configuración de activos y recursos. Es decir, maximización de ventas dada la capacidad de producción existente, que con las hipótesis precedentemente discutidas debe ser suficientemente importante como para que valga la pena jugar en casos marginales con el posicionamiento del producto a través de pricing diferencial para situaciones distintas con el simple objetivo de generar la mayor cantidad posible de ventas y consecuentemente de cash flow entrante. Se trata por lo tanto de realizar ventas adicionales por lo menos a un precio superior al costo marginal de cada unidad de producto.
• La maximización del margen bruto en función de la citada configuración. Naturalmente la maximización del margen bruto se opera sobre la base de que ya se ha satisfecho la condición anterior. Por lo tanto, se trata de realizar ventas adicionales al precio más alto (por encima del costo marginal de producción) que sea compatible con el agregado de nuevas unidades vendidas.
• La maximización de la rentabilidad operativa de los activos empleados. Finalmente, este concepto apunta a optimizar la utilización de la capacidad de producción instalada a efectos de saturar la infraestructura y lograr la amortización más eficiente de las inversiones realizadas en los activos requeridos. Por lo tanto, se trata de agregar la mayor cantidad posible de unidades de ventas adicionales por sobre la demanda de largo plazo y estable que constituye la base de operación del negocio.

Está claro que no todos los negocios se adaptan a las descripciones precedentes en forma completa, aunque sí pueden ser descriptos en forma parcial con estos elementos.

En dicho caso, puede ser que el revenue management sea aplicable a una parte específica del negocio o sólo en un momento determinado de la vida de la empresa.

¿En qué tipo de empresas se puede emplear el concepto?

Resulta lógico, como ya se dijo previamente, que se registre la aplicación del concepto de revenue management en toda actividad que tenga las características generales mencionadas en el párrafo anterior. Observando con atención estas condiciones planteadas, se puede analizar una serie de actividades (una enumeración que no excluye otros sectores en los que también podrían aplicarse en forma específica los conceptos) en las que la aplicación del concepto de revenue management puede ser una herramienta más que útil y por lo tanto aconsejable:

1. Aerolíneas.

Fue históricamente el primero de los sectores en usar específicamente esta metodología. Los modelos se han ido sofisticando con el correr de los años. El propósito original era aumentar el coeficiente de ocupación de los aviones al partir del destino. Para ello se establecían tarifas diferenciales que privilegiaban a quienes hacían reservas firmes con anticipación de varios meses, luego aumentaban la tarifa de los clientes que generaban reservas entre tres meses y unos pocos días, y finalmente liquidaban a precios muy bajos los últimos, últimos asientos disponibles (last minute offers). Desde ya que, considerando el porcentaje más o menos consistente de los pasajeros que no suben al vuelo pese a haber reservado su asiento (los “no show”), los vuelos son siempre sobrevendidos.

El segmento de clientes típicos para las tarifas con mucha anticipación resultan ser siempre los operadores mayoristas de turismo que requieren bloques de pasajes para poder vender a los intermediarios minoristas o a los clientes finales a precio bajo con un buen ingreso por diferencia. El segmento de clientes a precios medios a crecientes está compuesto por individuos que valoran la conveniencia de planes tardíos y/o flexibles, o bien viajeros de negocio que valoran la conveniencia de la partida en una fecha.

Finalmente las last minute offers generaron un nuevo segmento en el que los viajeros se acercaban al aeropuerto para “sorprenderse” y partir hacia el destino cuya disponibilidad y precio bajo más le convinieran. Así, es muy difícil que dos compañeros de asiento terminen pagando tarifas similares para el mismo vuelo.

Con el tiempo los modelos de revenue management se han sofisticado con el objetivo claro de maximizar los resultados de las aerolíneas en cada vuelo, sobre todo con las presiones sobre los costos que se han registrado en los últimos años. También han contribuido sensiblemente a predecir con más certeza la demanda efectiva de pasajes a cada destino en épocas pico y así permitirle a las aerolíneas disponer de vuelos de refuerzo en caso de ser necesario.

2. Hotelería.

Otro importante usuario histórico de la metodología de revenue management. El propósito original era aumentar el coeficiente de ocupación de las habitaciones a lo largo de la semana durante el año, en particular para hoteles que no se encontraban en regiones de muy abrupta estacionalidad, en cuyo caso el modelo por sí mismo ayudaba pero no resolvía el problema de grandes variaciones en el coeficiente de ocupación.

A efectos de alentar la ocupación, también se establecían tarifas diferenciales que privilegiaban a quienes hacían reservas firmes con anticipación de varios meses, en particular los grandes operadores mayoristas de turismo. A posteriori aumentaban la tarifa de los clientes que generaban reservas entre tres meses y unos pocos días, en particular las correspondientes al segmento de clientes corporativos. Finalmente, las últimas habitaciones disponibles generaban una serie de alternativas interesantes:

1. Se definían precios muy altos en función de que hubiera en la ciudad algún evento empresario, cultural o deportivo de mucha importancia que generara una gran afluencia de turistas.
2. En caso contrario, se ponían precios bajos para atraer demanda adicional que permitiera completar la ocupación del hotel.
3. Pero también se fijaban precios verdaderamente bajos para habitaciones que pudieran ser ocupadas muy tarde, generalmente después del horario de la cena (night tariffs), bajo la hipótesis de que a esa altura incluso por debajo del costo fijo resultaría conveniente capturar un cliente adicional.

Los modelos también tenían en cuenta la existencia de un porcentaje más o menos consistente de clientes que no hacían efectiva su reserva (los “no show”), pese a las penalidades en que normalmente incurrían.

El segmento de clientes típicos para las reservas con mucha anticipación resultan ser siempre los operadores mayoristas de turismo que requieren bloques de habitaciones para poder vender paquetes turísticos completos a intermediarios minoristas o clientes finales a precio bajo con un buen ingreso por diferencia. El segmento de clientes a precios medios a crecientes está compuesto por individuos que valoran la conveniencia de tener planes de viajes tardíos y/o flexibles, o bien viajeros de negocio que valoran particularmente la conveniencia de hacer el viaje en una fecha determinada.

El segmento de último momento está compuesto mayoritariamente por viajeros de negocios cuya decisión de viaje se toma en forma tardía y que son por lo tanto relativamente insensibles al precio. El segmento de last minute offers suele estar formado por turistas en busca de un cierto nivel de confort a tarifas particularmente bajas, para lo cual están dispuestos a la incertidumbre sobre dónde pasar la noche hasta el último momento.

En este sector los modelos de revenue management también han evolucionado sobre todo por el creciente desdoblamiento de la propiedad del hotel: en efecto, el edificio muchas veces es propiedad de un inversor inmobiliario especializado; el fondo de negocio está controlado por un operador hotelero franquiciado o no franquiciado.

3. Operadores mayoristas de turismo.

Es un sector que ha ido crecientemente incorporando esta metodología, si bien tenía previamente suficientes datos y sus propios enfoques para decidir sobre demanda y pricing. El propósito original era maximizar las ventas de los paquetes de turismo preparados por el operador a fin de cerrar las cuentas de cada uno de los productos diseñados y comercializados.

Con esta finalidad, se establecían tarifas diferenciales que privilegiaban a quienes hacían reservas firmes con anticipación de varios meses. Luego las tarifas aumentaban para aquellos clientes que generaban reservas entre tres meses y unos pocos días; y finalmente liquidaban a precios muy bajos los últimos, últimos lugares disponibles (last minute offers) en el tour.

El segmento de clientes típicos para las tarifas con mucha anticipación está formado por individuos con gran capacidad de previsión y/o de una gran sensibilidad al precio. El segmento de clientes a precios medios a crecientes está compuesto por individuos que valoran la conveniencia de planes tardíos y/o más flexibles.

Finalmente las last minute offers también generaron un nuevo segmento en el que los viajeros se acercaban a los intermediarios minoristas para “sorprenderse” y partir hacia el destino cuya disponibilidad y precio bajo más le convinieran.

El revenue management se ha sofisticado con el objetivo claro de maximizar los resultados de los operadores en cada producto, sobre todo con las presiones competitivas que se han generado en los últimos años específicamente en el mercado europeo. También ha contribuido sensiblemente a predecir con más certeza la demanda efectiva de plazas a cada destino en las respectivas estaciones y así permitirle a los operadores planificar con la mayor anticipación posible la reserva en bloque de un número importante (aunque siempre adecuado, es decir, menor a la demanda más probable de plazas individuales o familiares por parte de los clientes) de plazas en los distintos prestadores de servicios turísticos.

4. Restauración.

La aplicación de la metodología no es evidente para la mayor parte de los modelos de negocios con los que operan los restaurantes. Tradicionalmente los restaurantes han ofrecido una carta para cada comida a un precio predeterminado que generalmente no variaba con el horario de atención.

Con todo, restaurantes y bares han comenzado a aplicar en forma creciente las ideas detrás del concepto de happy hour, a partir de un análisis no muy sofisticado de los horarios de facturación y afluencia de público a sus locales.

La aplicación del happy hour en bares y pubs comenzó cuando sus dueños concluyeron que era necesario incrementar el tráfico de clientes en horarios en que se registraba poca afluencia: el intervalo que se produce en los países anglosajones entre las horas siguientes a la salida del trabajo y las horas posteriores a la cena. La idea era retener a los clientes que pasaban después del trabajo o bien alentar a que los clientes que se acercaban después de la cena llegaran al bar a comer y tomar en el horario de la cena, permitiéndoles consumir una bebida adicional por el precio de la primera en la medida en que permanecieran en el local en esos horarios más tranquilos.

El concepto tuvo éxito y se generalizó en un contexto económico complejo (fines de los años 70) y luego se extendió como una innovación social y socializadora en los años de fuerte crecimiento entre 1985 y 1995. En la actualidad forma parte del paisaje de la gastronomía más bien masiva, centrada en cadenas de bares o restaurantes de comidas rápidas, sin que exista ninguna duda ni perspectiva de desaparición.

A posteriori, los propios restaurantes de mayor nivel gastronómico (aunque definitivamente no los restaurantes de clara diferenciación por su nivel de cocina y ambiente) resolvieron aplicar el concepto, inicialmente a las bebidas y con poca diferencia en el tiempo a las comidas propiamente dichas. Así, se pueden ver happy hours de postres, que le permiten al comensal comer postre gratis a condición de haber comenzado su cena en un horario temprano.

La ingeniosidad de los restaurateurs y dueños de pubs ha generado variaciones alrededor de este concepto con combinaciones que permiten aumentar los ingresos marginales, considerando la existencia de importantes costos fijos en la ecuación de toda actividad del sector gastronómico. Así, algunos restaurantes ofrecen “menús tempraneros” tanto como “menús de medianoche” (en ambos casos, una variedad de platos muy acotada a un precio muy conveniente) para atraer comensales fuera de los horarios picos de la cena.

Estos menús pueden estar combinados o ser complemento de salidas a atracciones especiales como el teatro, un recital, un concierto, etc., pudiendo ser comercializados tanto por el restaurante (sobre la base del cliente casual o regular del restaurante) como por operadores turísticos que empaquetan varios servicios o bien por recomendación de la atracción original. Así, existe en un café en Viena el menú de la Asociación de Amigos de la Música servido después de los conciertos solamente a comensales que puedan exhibir el billete de entrada a la sala de la Musikverein en un horario en que el café comienza naturalmente a vaciarse de sus comensales regulares.

Resulta aún más crítica la aplicación de estos conceptos y modelos a la operación de restaurantes de empresa u otras instituciones (escuelas, hospitales), en donde se producen picos de gran concentración de afluencia de comensales en períodos muy cortos, lo que llega a obligar al operador de catering a contar con instalaciones y personal en exceso para cubrir un período enloquecedor que puede limitarse a 45’ solamente a menos que se produzca un racionamiento de su capacidad a través de la definición de turnos separados para atender a todos los comensales.

En todos los casos, un manejo inteligente del pricing puede siempre permitir una mejor gestión del flujo y por lo tanto una operación más distribuida en el tiempo con menores costos fijos por cliente.

5. Transporte urbano y suburbano.

La urbanización iniciada en el siglo XIX y la proliferación de asentamientos suburbanos en el siglo XX de las grandes áreas metropolitanas dieron origen a los grandes sistemas de transporte urbano y suburbano. París, Londres y Nueva York son los ejemplos que más rápidamente surgen en la mente como modelos iniciales de estos sistemas complejos.

El concepto de commuter comenzó a generalizarse a partir de que los trabajadores de cuello blanco buscaron no perder contacto con una vida más simple y natural a través de su instalación en los suburbios de las grandes ciudades. Se generaron entonces flujos regulares importantes de personas desde las afueras hacia el centro de las grandes ciudades en horas de la mañana y flujos inversos desde el centro hacia las afueras en horas de la tarde.

En tiempos de bonanza económica, naturalmente se pudo construir una infraestructura importante que permitiera la canalización de dichos flujos. Los ciclos económicos y el encarecimiento relativo de las inversiones necesarias para el transporte público urbano y suburbano comenzaron a plantear restricciones en la ampliación de dicha infraestructura. La congestión de trenes y buses, en lo que se comenzó a llamar “horas pico”, indujo por un lado el retorno de algunas personas hacia el centro de la ciudad.

Adicionalmente comenzaron a plantearse restricciones de espacio para ampliar la infraestructura. Por ejemplo, en el transporte subterráneo se plantean diversas preguntas sin solución fácil o costo-eficiente: ¿cuántas vías se pueden agregar en un túnel?, ¿cuántos túneles se pueden construir en un mismo eje de circulación?, ¿cuántos trenes pueden circular por un túnel con seguridad en un intervalo de tiempo? Preguntas similares se pueden plantear en el transporte ferroviario de superficie. Otras preguntas relacionadas con la logística y el costo-eficiencia de llenar calles y avenidas con buses para transportar muy grandes cantidades de pasajeros completan el cuadro de situación.

Muy rápidamente los administradores de las redes de transporte urbano y suburbano iniciaron acciones para incentivar el uso de su infraestructura fuera de los horarios pico, más que para desalentar el uso en los horarios pico (presumiblemente el factor de conveniencia de horario predomina fuertemente sobre el factor comodidad para quien se aventure a entrar en un tren o bus en dichos horario). El driver principal de esa oferta consiste más bien en evitar la sobresaturación de la infraestructura, pero no está ausente la consideración de generar ingresos con el uso de activos que están planificados y calculados para satisfacer la demanda aluvional que representan los picos.

Se han ido generando entonces en muchas áreas urbanas tarifas especiales para viajes en horarios “no pico” como la Travelcard de la Autoridad de Transporte de Londres que permite viajar libremente durante todo el día por la red londinense por poco más que un boleto de ida y vuelta en el sector urbano, a condición de que se compre y se utilice después de las 9.30 de la mañana. Este pricing diferencial induce a muchos usuarios a postergar su viaje hasta después del pico de entrada a Londres desde la periferia, así como alienta el uso de la infraestructura durante el resto del día. Específicamente, sin embargo, no desalienta el uso de la red en el horario pico de salida hacia la periferia.

6. Transporte ferroviario de pasajeros a larga distancia.

En el caso de países con alta densidad poblacional y buena cobertura ferroviaria (con ejemplos como Gran Bretaña, Holanda, Francia), se ha ido planteando crecientemente el problema de congestión de la red ferroviaria en horas pico al haberse extendido el concepto de commuter a zonas ex-urbanas o directamente rurales con la consecuente presión ejercida ya desde estas zonas periféricas hacia el punto de convergencia de la red alrededor de la metrópolis.

Se ven extremos de commuters entre países vecinos, no ya limitados a cruzar una frontera terrestre, como por ejemplo entre Bélgica y Holanda. Hace ya casi una década es el caso de algunos británicos que viven en territorio francés y van a trabajar al sureste de Inglaterra utilizando los servicios del Eurotúnel (aprovechando los menores precios de la propiedad y mejor calidad de vida del otro lado del Canal de la Mancha). Esta situación agrega presión a los recursos del sistema de transporte de pasajeros desde zonas no incluidas formalmente en las zonas de tarifación suburbana (realmente muy lejanas) hacia el centro de irradiación de la red.

Pero la aplicación original del concepto de revenue management puede asimilarse más a la preocupación aún mayor que en el caso de las aerolíneas de utilizar una infraestructura de un altísimo costo fijo total pero con bajo costo de oportunidad y casi nulo costo variable por unidad ofrecida al público. Los sistemas ferroviarios de larga distancia suelen tener un factor de ocupación relativamente bajo en épocas del año en que el turismo o razones familiares no llevan a generar grandes flujos de pasajeros. Para buscar un mayor equilibrio, se han ido estableciendo tarifas diferenciales que privilegian a quienes hacen reservas para viajar en días y semanas del año que tradicionalmente no registran gran afluencia de pasajeros. En esta industria ha jugado menos el deseo de obtener reservas firmes con anticipación de varios meses, como en las aerolíneas, salvo en el caso de ventas de bloques de asientos a operadores mayoristas de turismo. Este segmento también requiere bloques de pasajes para poder vender a los intermediarios minoristas o a los clientes finales a precio bajo con un buen ingreso por diferencia.

El segmento de clientes a precios medios y crecientes está compuesto por individuos que valoran la conveniencia de planes tardíos y/o flexibles, o bien viajeros que deben partir con la conveniencia del viaje en una fecha determinada, sea o no un período de congestión en estaciones y vagones. Probablemente la fuerte influencia burocrática del sector público no ha generado una gran presencia de las last minute offers, lo que motiva probablemente que muchos trenes partan todavía con demasiados asientos vacíos.

Probablemente la empresa ferroviaria con más experiencia en el manejo de tarifas con la visión de revenue management sea la SNCF (Société Nationale des Chémins de Fer, es decir, la administración de ferrocarriles de Francia).

7. Uso de infraestructura para el transporte de carga.

Este ejemplo es un poco más complejo ya que parte de la hipótesis de que la carga tiene pretensiones muy diferentes respecto de los pasajeros en cuanto al horario de su transporte.

Efectivamente, si bien existen pasajeros que están dispuestos a tomar un vuelo nocturno o un tren nocturno de larga distancia, en general la mayor parte de la oferta de transportes para pasajeros tiende a concentrarse en horarios que se podrían llamar “normales” porque resultan de mayor comodidad para las personas.

La carga no tiene expectativas similares, pues en general no necesita seguir los ritmos biológicos humanos. Por lo tanto, los proveedores de algunos activos de infraestructura de transporte de carga (aeropuertos, redes ferroviarias) buscan maximizar sus ingresos a través de un pricing diferencial para incentivar el uso de sus activos en horarios o días de la semana en los que el tráfico de pasajeros no generaría demanda.

Esto asegura el uso de la infraestructura en momentos en que naturalmente no hay presión sobre la capacidad instalada y en cambio libera capacidad para un tipo de tráfico que tiene preferencia (y paga por ella) por viajar en ciertas fechas y horarios.

8. Distribución y generación de electricidad.

El sector de energía eléctrica es probablemente uno de los primeros usuarios de la filosofía de revenue management, pero esencialmente motivado por la ecuación económica de los distintos métodos de producción de electricidad. Efectivamente, dichos métodos pueden ser clasificados según la combinación del peso relativo de los costos fijos de generación de electricidad y la facilidad (y los costos) de incorporar o retirar la capacidad de producción del sistema nacional:

1. energía nuclear: un muy alto contenido porcentual de costos fijos (amortización de la central nuclear e instalaciones complementarias) con un contenido de materiales constituyentes del costo variable (según la tecnología uranio, grafito, agua pesada, etc.), con un ciclo complejo y costoso de encendido y apagado de la capacidad de generación;
2. hidroelectricidad: el modo comercial de generación eléctrica con mayor contenido porcentual de costos fijos (amortización de la construcción de la represa, central hidroeléctrica y conexión a la red nacional), de gran flexibilidad para conectar y desconectar la capacidad de generación a la red nacional, así como prácticamente nulos costos variables;
3. térmica a gas: en esta modalidad, la generación de energía tiene un combustible relativamente barato (y de limitada contaminación para la generación termoeléctrica) y una tecnología moderna de fácil encendido y apagado, pero sin el enorme costo de la energía nuclear;
4. térmica a carbón/fuel oil: se trata de una tecnología antigua de costos fijos relativamente más bajos pero con un combustible que lentamente se ha transformado en relativamente caro y además de muy alto grado de contaminación, en síntesis, una forma poco deseable de generación de electricidad.

Por lo tanto, cuando el sector eléctrico pertenecía (o pertenece, como en caso de EDF, Electricité de France) al sector público o cuando se ha privatizado la industria en forma vertical desde la generación hasta la facturación al cliente final, la solución ha resultado simple y tenía como variable crítica los costos de generación: la red abastecía la demanda de base con energía nuclear (por su bajo costo variable pero con las dificultades de conexión y desconexión a la red) y el escalón siguiente de demanda de base con energía hidroeléctrica (con su mínimo costo variable y su gran flexibilidad operativa).

Al aproximarse los picos, un sistema integrado hubiera encendido las turbinas a gas por su fácil conexión/desconexión así como el combustible barato y limpio que utiliza. Y por último en los momentos verdaderamente pico, se hubieran encendido las centrales a carbón o fuel oil, cuyo costo variable se aproxima mucho al costo total y por lo tanto sólo conviene al generador para operar por un par de horas. Pero esto asumía la imposibilidad de ajustar el precio al consumidor transfiriendo los costos diferenciales de atender la demanda en horarios de base o en puntos críticos. La desregulación del sector así como su fragmentación por vía de la privatización con el objetivo de evitar conductas monopólicas, han llevado a los distribuidores de energía eléctrica a prestarle atención a la otra variable de su ecuación económica, los precios. Efectivamente, en muchos casos (industrias, comercios y crecientemente las familias) los usuarios ya saben que su costo unitario de electricidad dependerá del momento del día en que se produzca su consumo.

En algunos casos, los distribuidores han buscado definir el pricing para maximizar sus ingresos (o al menos para minimizar sus pérdidas) utilizando un criterio económico-financiero; en muchos casos, los distribuidores han buscado definir precios sobre la base de respetar las restricciones de capacidad de generación y por lo tanto orientar la demanda discrecional hacia horarios en que no fuera necesario operar las centrales de altos costos unitarios.

9. Servicios telefónicos.

Hace muchos años, nuestro país conoció las ofertas de precio en llamadas telefónicas urbanas, representadas por la introducción por parte de ENTEL de lo que se llamó el “servicio medido” que implicaba la asignación de una cuota de minutos de llamadas en los períodos pico por los cuales se pagaba un monto fijo (se consumieran o no esos minutos) y a partir del límite definido, se pagaba un monto variable relacionado con el consumo adicional con un precio unitario muy alto. Este enfoque de pricing estaba claramente relacionado con un racionamiento de la infraestructura telefónica, en la que la desconexión de las decisiones de inversión con las necesidades de mercado había llevado a una crónica subcapacidad de llamadas urbanas para atender la demanda en las horas pico. De haberse resuelto el conflicto en condiciones de mercado abierto, la respuesta del operador hubiera sido prever la demanda e instalar capacidad adicional y buscar evitar que se produjeran cuellos de botella salvo en circunstancias excepcionales.

En la Argentina post-privatizaciones (quién sabe por cuanto tiempo más) las inversiones realizadas tanto en telefonía fija como telefonía celular han evitado estos cuellos de botella y el pricing diferencial según día y hora de llamada está más orientado a generar tráfico no esencial que puede canalizar sus comunicaciones fuera de las horas pico. Dada la condición de costos fijos importantes que representa la infraestructura telefónica, fomentar las llamadas internacionales o de larga distancia en horarios nocturnos y en los fines de semana implica orientar las ofertas hacia el segmento de personas que pueden tener interés en comunicarse con amigos y/o familiares en otras ciudades pero que prefieren postergar la llamada en función de su precio más bajo.

Esta misma lógica ha dado lugar a intermediarios que están dispuestos a comprar parte de la capacidad de transmisión de las redes cuya misión es diversificar el target de consumidor al que se puede alcanzar con ofertas especiales de comunicaciones. A cambio de un ingreso fijo y predecible, el carrier estructural se asegura ingresos que de otra manera debería pelear directamente en el mercado de usuarios finales.

10. Uso de caminos y calles públicas.

Las mismas razones discutidas en el apartado 5 han llevado lentamente a que los planificadores públicos del transporte comiencen a considerar la aplicación de técnicas de revenue management. En efecto, la infraestructura vial de las zonas metropolitanas sufre fuertes fluctuaciones de demanda: in-bound o entrante durante un período generalmente limitado de horas de la mañana, con gran intensidad; out-bound o saliente durante un período un poco más amplio y en el que por lo tanto se registra una intensidad relativamente menor que en el pico matutino.

Este mismo efecto se produce en caminos y autopistas en regiones de alta densidad urbana como el oeste y sur de Alemania, los Países Bajos, Bélgica y el sudeste de Inglaterra, donde zonas residenciales y polos de trabajo además de las concentraciones generadas en las grandes urbes (Frankfurt, Ámsterdam-Rotterdam, Bruselas, Londres) están diseminados por una vasta zona geográfica de características a la vez urbanas (pequeñas ciudades), suburbanas, exurbanas y rurales. Este fenómeno ya se ve al norte de la ciudad de Buenos Aires.

Los primeros pasos instintivos los han dado ciertas ciudades que han limitado el acceso a zonas de la ciudad con algún criterio objetivo; por ejemplo, autos de patente par no pueden ingresar en el macro-centro en ciertos días de la semana y los de patente impar en otros días de la semana. Este sistema vivió la ciudad de Buenos Aires en la década de los 90. Las razones pueden ser muchas, entre otras las de reducir la congestión de tránsito o controlar el efecto de contaminación ambiental o sonora en dichas áreas.

En este mismo sentido han razonado los operadores viales para manejar los flujos masivos reversibles de tránsito con la variabilidad en el número de puestos de peaje habilitados en las autopistas de acceso a ciudades como Buenos Aires. Se trata simplemente de ajustar la cantidad de ventanillas de atención a automovilistas para facilitar el paso a través de la barrera que representa el cobro del peaje.

Las crisis petroleras del siglo XX indujeron la utilización de medidas políticas (que sobreviven en algunas áreas metropolitanas de los EE.UU.) como la reserva de carriles para autos con más de dos personas (car pools) en los accesos a las ciudades, o directamente la prohibición de ingreso de autos con menos de dos pasajeros.

Implícitamente restricciones de estacionamiento como las aplicadas en los municipios contiguos al centro de grandes áreas metropolitanas intentan contribuir a la gestión de la infraestructura vial. La reserva de áreas de estacionamiento para residentes y el cobro de derecho de estacionamiento en las calles a los no residentes durante horas pico constituyen las principales herramientas para contribuir a orientar a los commuters hacia el transporte público. En forma similar, la construcción de grandes parkings en estaciones de trenes o subterráneos en la periferia de las grandes urbes contribuyen al mismo efecto.

Pero ha sido sólo muy recientemente que se introdujo el concepto de pago de un derecho por el uso de calles y vías rápidas en horas pico. En Londres, el alcalde Ken Livingston ha instaurado en 2003 la congestion charge que implica el cobro por el tránsito en el macro-centro londinense durante los horarios considerados “pico”, con la simplicidad de uso y la facilidad de pago que requieren los consumidores actuales (ejemplo: pago del derecho de uso por teléfono celular) y un control estricto de uso de las calles y avenidas de la ciudad que sólo ha permitido una serie de la innovaciones tecnológicas recientes.

En este caso el revenue management es usado como una herramienta de política pública para desincentivar el uso de automóviles particulares para ingresar en una zona urbana de altísima congestión vehicular durante las horas de mayor afluencia (extendiendo el costo a la mayor parte del día). Se incentiva así a los commuters a utilizar medios de transporte público.

11. Ocupación de camas hospitalarias.

Otro importante usuario histórico de la metodología de revenue management es el manejo hotelero de camas hospitalarias. Debería considerarse que (particularmente en los países latinos, pero es ciertamente el caso de Gran Bretaña también) los hospitales públicos tienen más un problema de oferta que de demanda, es decir que sus camas son insuficientes para atender a todo el público que querría internarse en ellos.

Por lo tanto nos concentraremos en esta discusión en el impacto de la gestión de ingresos para los sanatorios del sector privado, orientados esencialmente hacia la maximización de sus beneficios, al igual que cualquier otra empresa. El propósito original de la utilización del revenue management fue aumentar el coeficiente de ocupación de las habitaciones a lo largo de la semana durante el año, en particular para sanatorios privados cuyo rentabilidad (al igual que en los hoteles) depende en buena medida del coeficiente de ocupación del hospital.

Un factor de importancia es la imprevisibilidad de la demanda, es decir el tipo de internaciones provocada por la categoría de enfermedades de los pacientes. La estacionalidad de las internaciones por patologías agudas puede producir picos en ciertos momentos del año (ej.: internaciones por pulmonía en el invierno) pero en general es un elemento de incertidumbre en la gestión de la demanda. Existe por otro lado una demanda más constante si bien no tan previsible en el caso de enfermedades crónicas (ej.: hospitalización de un alcohólico por cirrosis o de un enfermo cardiovascular por un pico de presión).

Otro factor importante a la hora de buscar prever la demanda de internaciones hospitalarias es la pertenencia a grupos de afinidad que tengan convenios con un sanatorio. En efecto, la afluencia de pacientes particulares a un sanatorio dado es completamente aleatoria y dependiente de factores tan diversos como el conocimiento de sus profesionales médicos, la comodidad de la hotelería y facilidades auxiliares, la ubicación geográfica en una ciudad dada, etc. En cambio, los acuerdos firmados entre sanatorios y financiadores de la salud (obras sociales, prepagas, etc.) aseguran a un sanatorio una demanda de base que permiten cubrir buena parte de los costos fijos.

A efectos de alentar la ocupación, los sanatorios han buscado también ofrecer tarifas diferentes al tipo de facturación con que necesariamente se recibe a un paciente particular. Así se han generado conceptos de tarifas comprehensivas para el tratamiento completo de ciertos tipos de patologías (ej.: módulo de angioplastía, módulo de extracción de un riñón, etc.) o bien con una tarifa diaria para ciertos tipos de internación (ej.: módulo de internación quirúrgica, módulo de internación en terapia intensiva). Estos enfoques sólo son posibles cuando se trata de negociar sobre poblaciones importantes que puedan asegurar una cierta demanda y por lo tanto permitirle al prestador sanatorial una cierta rentabilidad. Otro requisito es la existencia de información histórica de costos y longitud de internación por parte del sanatorio, así como de información sobre la ocurrencia de cada patología por parte de la entidad financiadora (obras sociales, medicina prepaga).

12. Utilización de quirófanos.

Así como la administración de un hospital enfrenta un gran factor de incertidumbre para su operación en la tasa de ocupación de camas, un problema no menor es el factor de utilización de sus quirófanos. Estos constituyen instalaciones que requieren inversiones importantes desde el punto de vista financiero y además representan verdaderos cuellos de botella en cuanto a la atención de pacientes tanto programados como de emergencia.

El aspecto de la imprevisibilidad de la demanda vuelve a rondar las consideraciones del administrador de un hospital. En efecto, una buena cantidad (probablemente la mayoría) de las intervenciones quirúrgicas caen en la categoría de operaciones programables, proporción a cuyo aumento ha contribuido el fuerte crecimiento de operaciones ambulatorias que no requieren un post-operatorio en el hospital. Esto ha permitido hacer un triage de operaciones para destinar la infraestructura cara de un quirófano a operaciones que lo merezcan, y desviar operaciones menores a salas de intervención con menor contenido tecnológico (y por lo tanto que requieren una inversión menor en activo fijo inmovilizado).

Los quirófanos son entonces el escenario en el que se desarrollan operaciones complejas con cierto riesgo para la vida. Las operaciones programadas responden a patologías perfectamente identificadas o que no representan un peligro inmediato a la vida del paciente. Pueden llegar a preverse con una antelación de meses.

Sin embargo, una parte pequeña pero fuertemente fluctuante radica en las emergencias generadas por accidentes o por patologías agudas fulminantes que son imposibles de prever con cualquier modelo estadístico. Este factor imprevisible genera la necesidad de que los hospitales tengan capacidad excedente para atender dichos casos o bien que estén dispuestos a alterar la programación de instalaciones y personal en una situación imprevista (caso que pude ver personalmente cuando la llegada impetuosa de mi tercer hijo desplazó de la sala de partos a una cesárea muy bien programada).

Pero las operaciones programables permiten ajustar adecuadamente la capacidad ofrecida por el hospital ante la demanda irregular de las emergencias o situaciones agudas. Esta programación lleva a que se incentive el uso de quirófanos durante el fin de semana por parte de equipos quirúrgicos enfrentados a restricciones por parte de los financiadores de la salud (obras sociales, medicina prepaga). Se llega entonces a ver la oferta de turnos de cirugía en sábados o domingos a precios más bajos que las cirugías llevadas a cabo durante la semana, esencialmente derivadas de la flexibilidad tarifaria del hospital durante días que por preferencia natural de los equipos quirúrgicos deberían registrar una muy baja tasa de utilización de los quirófanos.

13. Industrias con capacidad de producción inflexible y demanda fluctuante.

Hasta ahora el análisis ha parecido enfocarse prioritariamente hacia la prestación de servicios, en los que queda claro que la no prestación implica una pérdida irreversible de ingresos ante la imposibilidad de hacer un stock de horas de atención personal, por ejemplo de un médico o un psicólogo.

Pero el concepto es estrictamente aplicable a industrias con muy alto valor de activos fijos de producción y que por lo tanto tienen un alto contenido de amortizaciones en sus costos. Estas amortizaciones deben repartirse entre el volumen producido en un período determinado para asegurar la no obsolescencia tecnológica de la instalación o para poder obtener una rentabilidad que supere el costo de oportunidad del capital invertido por los accionistas en la instalación. Ejemplos razonables incluyen plantas petroquímicas, acerías, fábricas de papel.

Igualmente, existen sectores industriales que por su complejidad tecnológica requieren un muy elevado nivel de disponibilidad de personal de alta especialización (en el manejo de aspectos específicos de un proceso, en controles de calidad, en apoyo de desarrollo a la producción de productos de alto valor unitario) con costos muy altos que deben ser amortizados a través de su asignación a volumen de producción real entregado y facturado. Productos que entrarían en esta categoría son sistemas de diagnóstico médico, sistemas de control de manufactura, o servicios industriales como el corte de alta especialización de piezas para matricería a través de hilos de cobre.

Finalmente, existen sectores en que la producción consiste en unidades de alto valor unitario y complejidad de manufactura, con ejemplos claros como la fabricación de aviones y sobre todo los astilleros navales. En estos sectores la existencia de huecos temporales en los que no haya producción implica la asunción de altos costos de instalaciones y mano de obra o alternativamente el manejo hiperflexible de la mano de obra a través de una política de hire and fire que tiene consecuencias muy negativas en la gestión de personal con alto contenido de especialización.

Dada la razón que sea que lleve a un alto contenido de costos fijos de producción, la empresa se ve entonces obligada a asegurarse la mayor uniformidad posible en su carga de producción a lo largo del año. Esto se puede hacer a través del trabajo con un libro de comandas tal que la instalación siempre tenga una cola de unidades a ser producidas.

O bien, cuando el método anterior no es factible de ser aplicado, a través de la generación de demanda adicional cuando la demanda natural asume sus fluctuaciones con la utilización de un pricing inferior al normal pero que al menos asegura la cobertura de algunos costos fijos en períodos difíciles. De aquí a tratar la capacidad productiva con la óptica de un hotel hay un paso muy corto.

Como podrá apreciar el lector, los detalles de aplicación pueden variar. También variarán las circunstancias históricas o las razones por las cuales la práctica se ha generalizado en los distintos sectores económicos. Pero detrás de todas estas variaciones, los principios esenciales del revenue management se aplican en todos los casos discutidos.

El revenue management y las estrategias genéricas

El análisis estratégico según la visión clásica de Michael Porter, plantea la existencia de tres tipos de estrategias genéricas:

1. Liderazgo de costos: enfatiza el término de costos de la inecuación de valor, con el objetivo de generar una utilidad unitaria mayor dado un precio de mercado; o alternativamente poder ofrecer el producto o servicio a precios más bajos y así generar utilidades mayores a través de un mayor volumen de ventas.
2. Diferenciación: trabaja sobre el término de valor de la inecuación de valor, con el objetivo de generar un gap mayor en la percepción de valor de producto (diferencia entre valor percibido y precio cobrado, generalmente con ciertas consecuencias en el término de costos de la inecuación) y así generar utilidades mayores a través de un mayor volumen de ventas; o alternativamente permitirle al oferente cobrar un precio unitario mayor a partir de un aumento de la percepción de valor por parte del cliente.
3. Segmentación: consiste en la focalización de la estrategia de la empresa en un segmento de mercado, pudiendo elegir tanto un liderazgo de costos como la diferenciación en el segmento; debe tenerse en cuenta por lo tanto que las observaciones hechas para los dos tipos de estrategia precedentes se aplican en este caso y deben ser válidas para un grupo de clientes solamente.

La aplicación del revenue management en el contexto de una estrategia de liderazgo de costos implica que la empresa hace un esfuerzo particularmente importante en la reducción de costos fijos dada su enorme influencia sobre la ecuación de costos de este tipo de empresa. Es importante no saltar al precipicio argumentando que esta estrategia implica precios bajos – implica bajar los costos para decidir qué hacer con el pricing.

En cambio, el uso del revenue management en el caso de la aplicación de una estrategia de diferenciación implica serias restricciones al pricing del producto o servicio. En efecto, un pricing equivocado desposicionará a la empresa más allá de que pueda estar cumpliendo con la optimización cortoplacista de las variables que componen la métrica del revenue management.

En el contexto de una estrategia de segmentación, se puede trabajar sobre liderazgo de costos o alternativamente en la diferenciación dentro de un segmento específico de mercado. En tal caso, el revenue management genera las mismas consecuencias que en cada estrategia genérica, aplicada al segmento bajo análisis. El manejo del pricing debe ser aún más fino en el caso que nos toca, ya que al ser el segmento un subconjunto del mercado, tiende a ser más pequeño y por lo tanto más transparente para sus consumidores. Esto puede llevar a un desencanto con el producto en forma mucho más rápida que en el caso de un mercado entero.

¿Qué visión implícita justifica la aplicación del revenue management?

La herramienta del revenue management fue identificada desde su aparición con la resolución de problemas relativamente pedestres bordeando en lo operativo. Desde ya que constituía en sí misma una nueva forma de operar la empresa, un cambio en el método de trabajo de manejo de información y de decisiones de pricing aplicadas a casos concretos.

¿Existe una visión estratégica implícita detrás de la aplicación del revenue management?

Antes de desarrollar una respuesta a este interrogante, aparece otro simplemente por una cuestión de pragmatismo. ¿Por qué sería importante contestar esa pregunta? Uno podría después de todo simplemente entender cuál es el input necesario para la herramienta y el output que produce, y tratar entonces al revenue management como una caja negra cuyo conocimiento detallado es necesario sólo al personal de operaciones o de tecnología informática de la empresa.

Sin embargo, poder contestar la pregunta sobre si existe esa visión estratégica implícita es de la mayor importancia administrativa. Un equipo directivo no se aplica a entender una innovación con el mismo entusiasmo y la misma paciencia según tenga la opinión de que algo constituye una mejora operativa o de que su aplicación implica un entendimiento radicalmente diferente de la esencia del negocio en el que está activa la empresa. Por lo tanto, contestar esa pregunta es fundamental para poder enfrentar la tarea de pensamiento estratégico a la que debe dedicarse la alta gerencia.

Hay una visión estratégica detrás del concepto de revenue management. Está relacionada con una forma de no bastardear productos de lujo o productos sin tanto glamour, pero pasa tangencialmente por un posicionamiento de marketing: en efecto, el precio nominal de los bienes no se altera y la posición teórica del producto ante el consumidor busca ser mantenida. El énfasis está en una estructura de precios reales que opaca y varía constantemente para hacer percibir al comprador que la oportunidad de compra le da la posibilidad de acceder a bienes o servicios de alto valor a través de una inteligente elección del momento de compra.

La visión estratégica del revenue management está esencialmente relacionada con la utilización eficiente del capital confiado al management por los accionistas. Está relacionada con una maximización de ingresos que permita aumentar la rentabilidad de la empresa sin afectar el posicionamiento comercial de base. Como enfoque, no se trata de una visión estratégica que atraiga por su glamour y profundidad intelectual, pero en industrias de alta intensidad de uso de bienes de capital es un verdadero noblesse oblige que permite seguir atrayendo inversores a industrias que evidentemente están condenadas a pelear duramente para darle valor a sus accionistas.

Impacto sinergético, táctico y operativo de su aplicación

Como en toda empresa conducida en forma sistémica, la alta dirección no puede ignorar el impacto de cualquier cambio de estrategia de la empresa en los campos sinergético, táctico y operativo, particularmente dado el razonamiento muchas veces operativo con el que las ideas de revenue management llegan a la industria. Pero es también importante que se reconozca que ciertos cambios impulsados por razones operativas (ej.: descongestionar en horas pico) llevan también a cambios más o menos explícitos en la estrategia del negocio.

El razonamiento partirá entonces del supuesto de que existe en el nivel estratégico de la empresa una visión del tipo de la detallada en el apartado anterior. En tales condiciones y dadas las consideraciones que se han hecho en el primer párrafo de este apartado, es imprescindible intentar describir la forma en que la decisión estratégica de operar en un modo de revenue management cae en cascada hasta el día a día de la operación de la empresa.

En primer lugar, a nivel sinergético la introducción de este tipo de estrategia en la empresa requiere una comunicación adecuada a toda la organización. Efectivamente, habrá cambios en los procesos de marketing y de operaciones que sólo podrán ser implementados con éxito si la cultura de la empresa cambia de tal manera de adquirir la flexibilidad y la búsqueda de resultados concretos que una visión de tipo revenue management precisa. Esto implica, comunicar adecuadamente el mensaje de que los productos no alteran su valor sino que se ofrece a los clientes la posibilidad de adquirirlos a precios más bajos porque esto responde a una necesidad de maximizar la utilización de la capacidad instalada.

Es en el aspecto táctico donde sin dudas se registra la mayor inversión emocional y financiera de la empresa para la aplicación del enfoque revenue management. En efecto, debe haber un abandono de la actitud de mercado de oferentes, en el que el área comercial defiende ciegamente el precio; y esto es particularmente difícil si se trata de sectores (como las aerolíneas o la hotelería) que están acostumbrados a manejar precios o tarifas altas como forma de cerrar su ecuación económica. Además de este cambio de actitud, difícil de por sí, la empresa debe adoptar nuevas formas de trabajar así como invertir en sistemas informáticos que permitan al empleado en el front line (frente de contacto con los clientes o canales) ofrecer el precio adecuado al cliente adecuado. Estos sistemas utilizan modelos estadísticos que simulan la afluencia de clientes según el adelanto respecto de la fecha en que se realizará la entrega de los productos o servicios en cuestión. Nada de lo que se utilizaba como procedimientos o información previamente a la aplicación del concepto sirve; el cambio máximo se da en este campo en donde además de las inversiones necesarias se debe emplear tiempo gerencial para vencer las resistencias naturales que opondrán empleados criados en otra cultura comercial.

Finalmente, en el nivel operativo, el revenue management se convierte en la verdadera piel de la empresa, ya que todo razonamiento de oferta de servicios y toda decisión individual de pricing deriva del uso implacable de los sistemas y métodos de trabajo definidos en el plano táctico. El éxito de todo el enfoque está estrechamente ligado a su aplicación en el día a día, en cada interacción con cada cliente, con la visión de la situación muy concreta de equilibrio entre oferta y demanda en el momento que se esté analizando. La habilidad comercial y la flexibilidad operativa serán entonces dos factores cruciales en la performance de cada empleado ante una situación dada, y de esa performance individual se derivará la performance de toda la empresa. Y por lo tanto, la aplicación exitosa de la visión de revenue management.

¿Concepto de moda o enfoque perdurable?

Inicialmente, el concepto de revenue management fue visto con el mismo escepticismo con el que tantas innovaciones son recibidas en el mundo empresario. No pocos gerentes de aerolíneas y cadenas hoteleras (los primeros usuarios conscientes del concepto) lo descartaron como algo inaplicable a la dorada y exaltada oferta de sus respectivas compañías: ¿cómo bastardear el concepto de un asiento en la primera clase de Swissair a través de la manipulación de su precio? Quizás la falta de adaptabilidad a un mercado de compradores explique la desaparición o la fusión de tantas marcas famosas en este tipo de servicios.

Cuando hoy las aerolíneas compiten por el viajero de negocios continúan rodeando su publicidad de todas las condiciones de lujo del pasado, más una buena cantidad de innovaciones presentadas como exclusivas o pioneras. Así, los asientos cama de los vuelos intercontinentales de British Airways; así las conexiones a Internet en vuelos intercontinentales de Lufthansa. Sin embargo, como toda innovación, éstas duran poco y las empresas se ven forzadas a combinar la diferenciación del producto (o lo que puedan presentar como tal) con la más despiadada aplicación del revenue management en todas las categorías.

Este verdadero cambio de actitud y los veinte años de supervivencia y éxito en los sectores que lo vieron nacer (aerolíneas, hotelería) así como la colonización de otras industrias por el concepto, deberían confirmar la condición de perdurable que el enfoque de revenue management ha sabido ganarse en el arsenal competitivo de las empresas.

A modo de conclusión

El estado de alta competencia en que se encuentra la economía mundial hace que esta herramienta surgida de aplicaciones muy relacionadas con el turismo y la hotelería, hoy esté incorporada de muchas maneras al pensamiento de gerentes de empresas de otros sectores. Esto renueva la importancia del mensaje que sobre estrategia dieran hace muchos siglos diversos pensadores asiáticos cuando recomendaban “aprender todas las artes” para poder considerarse apto para el combate.

Y entonces, así como la industria ha podido aprender algo de la hotelería, aparece con fuerza la idea de que ningún sector de la economía moderna puede considerar que tiene reglas únicas y que sus problemas se resuelven con métodos exclusivamente propios. Aprender todas las artes implica en 2005 abrir la mente y abstraer la problemática de la empresa en que uno trabaja para buscar encontrar la mejor solución – aunque la inspiración sea algo tan distante en apariencia de la administración hotelera como la biología.

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Autor: Ing. Alejandro Marchionna Faré*