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Primero lo primero
En diciembre del 2007 el artículo publicado en la revista Gestión de Restaurantes de la autoría del consultor Francisco Álvarez me sirvió de guía para proyectar los presupuestos de un restaurante que casi se declaraba en quiebra por las malas proyecciones que hacía sus ventas, costos e ingresos. Hoy, abordo este tema, 4 años después, no para enriquecer, sino para como todo un equipo que somos los colaboradores de Gestión de Restaurantes, compartir ideas.
Ellos…. tienen su historia
Si, los presupuestos no son instrumentos que nacen en la modernidad, sino que comienzan a hacer la modernidad. Sus orígenes datan de finales del siglo XVIII cuando se presentaba al Parlamento Británico los planes de gastos del reino y se establecían las pautas para su ejecución y control. Etimológicamente se deriva del francés antiguo Bougette o bolsa, cuya acepción intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema inglés con el término Budget de conocimiento común y que hoy conocemos como presupuesto.
Luego de la Primera Guerra Mundial, justo cuando el sector industrial comienza a crecer, el sector privado percibió que el control de los gastos por medio de presupuestos permitía obtener mayores márgenes de rendimiento durante los distintos ciclos de operación y comienza a emplearlo como un instrumento de control y gestión en las empresas.
Definen estrategias
Para tomar decisiones es preciso conocer qué queremos lograr y con qué contamos para ello. Por supuesto que para que cada tarea que esté asociada a las aspiraciones de la organización puedan ser cumplimentadas, es preciso contar con la información necesaria, que luego de ser recolectada, examinada y comprobada su veracidad va a permitir que se formulen adecuadamente cada una de ellas, y de este modo contribuyan a un uso más eficiente de los recursos humanos, financieros y tecnológicos disponibles.
En este sentido, la planificación viene a constituir una función esencial en todo el proceso de dirección de la empresa, cuyo aporte fundamental viene a ser el propio hecho de que le permite orientarse hacia esas metas futuras y convertirse en un detonador importante, junto con el resto de las funciones que componen el ciclo de dirección, para poder realizar, en el momento oportuno, las adecuaciones o eliminar tareas que así lo requieran, permitiendo, igualmente, que cada acción que se ejecute pueda ser evaluada a partir de lo que realmente se ha realizado.
Lo anterior muestra el papel que juega la planificación en el éxito de cualquier organización, quedando demostrado que para que sea eficiente debe ser flexible, o sea, que sea capaz de adaptarse a los cambios que se identifican entre lo que se ha planificado y lo que realmente está ocurriendo; de igual modo debe involucrar a todos los que intervienen en el proceso como elemento que contribuya a su cumplimiento y compromiso, y por último, debe ser integradora, quiere decir que todos los planes particionados deben estar encaminados hacia un objetivo general para que no ocurran desviaciones y deje de ser útil.
Corresponde entonces a la administración ocuparse de determinar metas o normas para los logros financieros, generalmente mediante un presupuesto planificado, de conocer qué es lo que se está logrando, mediante un sistema de registros que proporcione información pertinente sobre las operaciones corrientes, elaborar la información mediante registros diarios, mensuales y anuales que componen las realizaciones actuales con las normas y por último, llevar a cabo las medidas correctas para lograr que las operaciones estén en armonía con las metas fijadas.
¿Qué es un presupuesto?
La literatura sobre el tema es abundante, y aunque cada autor lo define según su propio sello, todas esas definiciones confluyen con la que ofrece la Real Academia Española de que es el cómputo anticipado del coste de una obra o de los gastos y rentas de una corporación (RAE).
No obstante, en la intensa búsqueda de información para enriquecer el presente, me atrajo mucho la que ofrece José Ignacio Antón en su presentación titulada “El presupuesto. La formulación clásica y su crisis”, donde muy magistralmente plantea que es el “resumen sistemático, confeccionado en períodos regulares de tiempo y aprobado por el órgano colegiado competente, en el que se establecen las previsiones de gastos e ingresos por parte de un elemento integrante del sector público, con la finalidad de atender a su plan de actuación económica, de tal modo que su aceptación significa, implícitamente, una renovación de la confianza en los gestores de ese componente del sector público”
Después de lo anterior, queda evidenciado que hablar de presupuestos implica hablar de la base para el éxito. Una organización que no proyecte sus ingresos y planifique sus gastos, navegará por el mar de la competencia a la deriva. El viene a constituir, más que un estado de ingresos y gastos, la fotografía de las aspiraciones de rentabilidad de la organización, detallando, definiendo e individualizando la participación de cada área de responsabilidad y el cómo tributan a los objetivos de la misma y así poder realizar análisis integrales de la gestión en los periodos de tiempo que se seleccionen.
Entrando en materia
Elaborar o proyectar el presupuesto financiero de una organización no es sólo distribuir los dineros por partidas, sino que a partir de él, comienzan a trazarse los distintos caminos para el éxito. Para que un presupuesto responda adecuadamente a los objetivos de la organización, primero se debe conocer en detalle las particularidades de la entidad, enfocándose en sus fortalezas y oportunidades y, sus amenazas y debilidades.
Así mismo se debe fijar el período de tiempo presupuestal; generalmente las organizaciones lo hacen por un año fiscal, pero no obligatoriamente tiene que ser ese el tiempo, sino que pueden ser fijados de acuerdo a las características e intereses de la propia organización, pero conscientes siempre de que debe ser de conocimiento de todos los implicados en su ejecución, porque serán ellos quienes velarán porque no ocurran desviaciones o mal uso de los mismos para que no ocurran competencias internas de éstos con la propia administración, dado a que su ejecución no es automática y limita la toma de decisiones.
Confección del presupuesto.
En una entidad de servicios como son los restaurantes, lo primero que se precisa es conocer la capacidad de carga del mismo, para de acuerdo a los históricos (si existen) estimar la ocupación.
Una vez que se tiene esta información, la administración estará en condiciones de preparar un presupuesto de venta y a partir de él establecer los presupuestos de costos y gastos y con ello obtener los resultados previsionales en el Estado de Resultado, el flujo de caja o efectivo y el Balance General presupuestado.
Presupuesto de Ventas
Sobre cómo calcular el presupuesto de ventas han existido varias teorías, una de ellas es la propuesta basada en el método científico por los norteamericanos Walter Rauntestrauch y Raymod Viller en su obra “Budgetary Control”, cuya obra fue criticada, más adelante, pero sin propuesta de solución, por el mexicano Cristóbal del Río González en su libro “El presupuesto”. No obstante ambos coinciden en que deben tomarse como elementos para el cálculo indicadores tales como:
- Ventas del año anterior.
- Factores específicos de ventas: (vienen a constituir la variación esperada sobre las ventas reales del período en curso).
- Ajuste.
- Cambio.
- Corriente de crecimiento.
- Fuerzas económicas generales (% estimado de realización de las ventas por la situación económica prevista).
- Influencia administrativa (% estimado de la realización de las ventas por las decisiones de la administración de la empresa).
Y aunque lo anterior parece un poco complejo, puedo decirles que calcular los presupuestos de ventas puede ser simplificado si se cuenta con la información adecuada. En mi opinión existen tres datos que no pueden ser obviados:
- Ingresos proyectados en igual período del año anterior.
- Real de ingresos en igual periodo del año anterior.
- Cantidad de clientes atendido en igual período del año anterior.
Ahora bien, esos datos desagregarlos según nos convenga, por ejemplo
- Cuánto se proyectó de ingresos por concepto de:
- Alimentos
- Bebidas
- Otros gastronómicos (pueden ser confituras, servicios de comedor, etc.)
- Otros Servicios (alquileres, prestación de servicios en actividades, etc.)
El ejemplo anterior nos informa el promedio de ventas por clientes según cada una de las partidas, los cuales nos servirán de base para aplicar el ajuste correspondiente y determinar el plan de ventas del próximo período.
Para ello se deben tomar en consideración todos aquellos factores, tanto internos como externos que puedan ejercer alguna influencia sobre la organización, y muy importante, si se cuenta con históricos, evaluar el comportamiento de crecimiento o decrecimiento en años anteriores, algunos elementos a considerar como ejemplo serían los siguientes:
Internos:
- Capacidad de carga
- Comportamiento de la afluencia de clientes al restaurante
- Variaciones de precios ocurridas
- Etc.
Externos:
- Nuevas leyes y resoluciones
- Valuación de la moneda en que se opera
- Precios de la competencia
- Etc.
Usted como administrador determinará en qué porcentaje está la empresa en condiciones de incrementar o disminuir los planes de venta para el siguiente período. Para el ejemplo anterior aplicaré una tasa de crecimiento del 2%.
Una vez proyectadas las ventas, la instalación está en condiciones de poder proyectar sus costos. Es importante que el administrador tenga en cuenta aquellos porcentajes a los que planea operar. En el ejemplo anterior si se realizan los cálculos obtendremos que la instalación trabajó a un 38% el costo de los alimentos y a un 27% el de las bebidas, que son los indicadores fundamentales de la instalación, así como planeó que las otras dos partidas solo costarán el 10% de lo que ingresará.
De este modo, los costos proyectados según plan en el período anterior, fueron como sigue:
Tomando en consideración lo anterior, y considerando que los promedios calculados arrojan que el comportamiento de los costos han estado sobre la base de un 35% los alimentos y 25% las bebidas y que el resto de las partidas redondean el 10% de sus ingresos, la proyección de costos con relación al año anterior sería como sigue. Para ello se aplicó el 35% al ingreso proyectado de los alimentos y el 25% a los ingresos proyectados por concepto de bebidas, manteniendo el 10% para el resto de las partidas, quedando como sigue:
Una vez obtenido estos valores, se puede componer el presupuesto de ingresos y costos como sigue:
La tabla anterior nos muestra la proyección de un presupuesto de ingresos y costos para una instalación gastronómica. Pero este es solo el comienzo de todo un proceso. Igualmente se deben estimar, siguiendo un procedimiento de comparación y ajustando a los planes de la empresa los gastos en que se incurrirán, por ejemplo:- Consumo energético (Gas, Carbón, lubricantes, combustibles, etc.).
- Materiales de oficina.
- Gastos por conceptos de telecomunicaciones (teléfono, internet, etc.).
- Lencería.
- Salarios.
- Etc.
Tips para el administrador de restaurantes.
A modo de cierre, aún insatisfecho, les dejo, desde mi humilde opinión, algunos tips relacionados con este tema y que hará efectivo el objetivo de su presupuesto y le facilitará su control:
- Tenga en cuenta los resultados de la organización y las causas que originaron incumplimientos en el pasado.
- Defina la responsabilidad de cada área y al responsable por área de su cumplimiento y control.
- Dele participación a todo su equipo. No asuma sólo la responsabilidad. Compártala
- Revise su sistema contable, asegúrese de que le es fiable y creíble.
- Revise cada ejecución. No tome decisiones sólo en base a los números
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