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Los 10 mayores mitos sobre la rentabilidad en la industria de restaurantes.
Opiniones comunes en el negocio de restaurantes muchas veces no son científicamente acertadas y hasta contra productivas para las utilidades. Aquí están 10 “verdades restauranteras” supuestamente innegables que podrían costarte mucho dinero.
1. Comprar cantidades más grandes para conseguir descuentos por volumen ahorra dinero.
No, si se toma en cuenta el desperdicio adicional, el hurto, estropicio, porciones demasiado grandes y el descuido total como resultado de existencias mayores a lo necesario y mucho menos si se trata de productos congelados, puesto que el proceso de descongelación significa una merma notable por deshidratación. Restauranteros inteligentes compran apenas lo qué necesitan, fresco, aunque el precio por unidad sea un poco más alto. Saben que hacen más dinero enfocándose en la utilización óptima y no en descuentos por volumen.
2. Pagando salarios por hora más altos aumenta el costo de mano de obra.
Una tendencia de un incremento de salarios promedios por hora es generalmente una muestra de una mayor retención de empleados respectivamente una menor fluctuación de personal. Una reducción de la fluctuación del personal resulta en menos entrenamiento, menos contrataciones, a una productividad mejor, mayor satisfacción de clientes y una reducción de gastos totales de mano de obra. La Universidad de Cornell pudo comprobar en investigaciones científicas que las empresas mas rentables son aquella con la menor fluctuación de personal. Como quiere tener clientes frecuentes, si sus meseros cambian a cada rato ¿
3. Es mejor tener sobrantes de efectivo en la caja que faltantes.
Aunque ni el uno ni el otro son buenas noticias, los sobrantes de efectivo son a menudo una indicación de una de las pesadillas peores de un restaurante: ventas sin registras o comandar.
4.Mantener bajo el costo de alimentos garantiza mejores ganancias.
Muchos de los restaurantes más rentables del país tienen altos costos de alimentos, algunos tan arriba como el 45% -o el 50%. El asunto es que no es tan importante que tan alto o bajo sea el costo de alimentos, lo importante es la cantidad de dólares de margen de contribución que ellos producen.
Por esta razón se deberían de promover en el menú los artículos a base de su margen de contribución en dólares más bien que por su costo relativo (porcentaje). Es un hecho que su banco le acepta remesas en dólares, pero no he visto ningún banco que acepta porcentajes de costos.
5. Solamente el chef o el gerente de turno debería de recibir las entregas de mercadería.
El chef y el gerente de turno son las dos personas más ocupadas dentro de la operación de un restaurante, demasiado ocupadas para poder recibir mercadería de la manera atenta y responsable como debería de ser. Muchas compañías utilizan a empleados por horas especialmente entrenados para ser un encargado de recibir mercadería con toda la dedicación necesaria durante ciertas horas del día. Un empleado contratado por horas tiene generalmente el tiempo sin interrupción de dedicar la atención necesaria para hacer un trabajo apropiado que comprueba cada entrega.
6. El Estado de Resultados se debe elaborar y repasar a base mensual.
Comparar un estado de resultados con el mes anterior es de valor limitado. Una diferente cantidad de días de operación o un fin de semana más o menos que en el otro mes significan ya una incomparabilidad de las ventas. Muchos restaurantes hacen más del 50% de sus ventas en dos días de la semana, los días viernes y sábado.
Muchos restauranteros preparan su estado de resultados en 4 semanas, ciclo de 28 días de modo que cada resultado se elabora a base del mismo número de días y el mismo número (4) de fines de semana. Lo importante de este mensaje es que hay que comparar manzanas con manzanas y peras con peras. Una peculiaridad del negocio de restaurantes es su alto porcentaje de costo y gastos fijos. Más días de operación significa una disminución relativa del gasto fijo y viceversa y por consecuencia también en los costos y gastos totales en relación a la venta.
7. La parte más importante para fijar precios es determinar el costo de cada artículo.
Costear cada artículo es muy importante, especialmente determinar el margen de contribución de cada artículo. La receta estandarizada y correctamente costeada es la madre del control de costos, donde no hay recetas estandarizadas y costeadas, no hay control de costos. Sin embargo, determinar el precio que el cliente está dispuesto a pagar – dentro de tu mercado – es la consideración más importante.
Aunque no es una ciencia exacta, visitar la competición local más una evaluación de los niveles de ingresos y de los hábitos de salir a comer de tus clientes debe proporcionar información valiosa para tasar precios. También, preguntar a tus meseros cuánto cobrarían por un artículo del menú. Después de todo, los meseros están más cercanos a tus clientes que cualquier persona.
Los precios los define el mercado. El costo de la receta es nada más una orientación para un precio recomendado según el presupuesto, además, repito, el instrumento básico para el control de costos.
8. El mejor contable en la mayoría de los restaurantes es el contador.
No es cierto, generalmente es uno de los bartenders. Sus habilidades contables se afilan con los años de experiencia en no perder de vista el uso de licor y las ventas de bebidas sin registrar con esquemas sofisticados de llevar cuentas, usando la cristalería, removedores, palillos hasta las aceitunas para el Martini. OJO con los bartenders.
9. Usar toneles de basura en la cocina es una buena manera para deshacerse de los desperdicios de alimentos.
Los toneles de basura se convierten a menudo en “un hoyo negro” para desperdicios por un mal trabajo y irrespeto de estándares, para deshacerse de alimentos que deberían de estar en el plato del huésped. Restauranteros vivos utilizan cajas o bolsas plásticas transparentes para depositar los desechos y desperdicios de preparación en la cocina.
Los gerentes de turno toman un momento para examinar el contenido de cada caja al fin de cada turno. Que los depósitos de basura y deshechos orgánicos también se usan para sacar (robar) bienes de la cocina o las instalaciones es un hecho que no necesito discutir aquí.
10. Pagar horas extras es un ejemplo de mala gerencia o de pobre programación.
No necesariamente. El tiempo suplementario puede también ser una muestra para un plan de turno bien-concebido, preparado apretadamente y que el restaurante estaba más ocupado de lo esperado. La ausencia de horas extras (pagadas) es un indicativo para planes de turnos copiados o sea no adaptados al movimiento de los turnos y por consecuencia de tener más empleados que necesarios.
De vez en cuando el hecho de pagar horas extras también puede ser un incentivo y una recompensa excelente para empleados merecidos, particularmente para personal de cocina.
