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No solo basta con una buena cuenta promedio
Comúnmente los administradores de restaurantes son evaluados por las cuentas promedio y los por cientos de costos de los alimentos y de fuerza de trabajo que han sido capaces de mantener. Estos dos indicadores, solos, no capturan la suficiente información acerca del ingreso o ganancia que produce el cumplimiento del restaurante. Se deben confeccionar algunas medidas del potencial de generación de ingresos y del desempeño del restaurante.
Un administrador puede realizar el gran trabajo de mantener ganancias brutas y a pesar de ello resultar improductivo. Un exceso de atención sobre la ganancia bruta puede conducir a la inclinación de centrarse impropiamente en la disminución de los costos. Una vez más, reducir los costos es una buena medida, pero no cuando esto provoca ingresos reducidos debido a clientes insatisfechos.
El control de Ingresos del Restaurante se puede definir como la venta del asiento adecuado al cliente apropiado, por el precio justo y por la duración conveniente.
Los operadores de restaurantes pueden manipular dos importantes variables para el control de los ingresos: el precio y la duración de la cena.
Con relación al precio, esta deviene en una variable que puede ser más fácilmente manejada a partir de la fijación del mismo para determinados momentos del día, aplicar políticas de descuentos o premios a clientes; promocionar determinada oferta, entre otras.
El control de la duración de la cena es un poco más complejo ya que ella depende en parte de la eficiencia del ciclo de servicio y del propio cliente, quienes son los que deciden si demorarse o no, hacer sobre mesa, entre otras.
Elaborar un programa de control de ingresos
En este sentido el administrador de restaurante de:
- Establecer el punto de referencia del desempeño
- Comprender los impulsores del desempeño
- Desarrollar una estrategia de control de ingresos
- Aplicar esa estrategia
- Controlar los resultados de esa estrategia.
Se deben recoger información detallada sobre los patrones de llegada, los tiempos de las comidas y los patrones de Ingreso por Horas de Asientos Disponibles (IngPHAD), así como el ingreso.
La fuente de los datos pueden ser los registrados por el Sistema del Punto de Venta, estudios de tiempo o la observación real, así como también resultan útiles las encuestas a los clientes. Generalmente estas fuentes de datos son imperfectas, sobre todo las seleccionadas del Sistema del Punto de Venta, pues aunque en ella se pueden precisar consumos y hora de apertura y cierre de la cuenta, casi nunca coinciden con los patrones de llegada y salida de los clientes, por lo tanto de basarse solo en esta fuente se carecerá de una importante información para el estudio.
Lo más aconsejable será realizar estudios de tiempo, ellos permitirán registrar los tiempos exactos de llegada y salida del cliente, así como permitirá obtener en detalles los ritmos de las comidas.
En cuanto a la información necesaria para realizar el estudio completo y aplicar la estrategia de control de ingresos en el restaurante es importante que los registros se hagan con la mayor sinceridad posible. El período de tiempo que se escoja debe ser respetado y si por alguna casualidad no es posible registrar una hora o un día determinado, es preciso que no se inserte información falseada en los mismos. Se continuará con los días posteriores y se completará la información faltante cuando realmente ocurra (o sea, se realizarán los análisis y observaciones el día de la siguiente semana para evaluar su comportamiento)
En cuanto a los arribos de los clientes se debe tener en cuenta que estas no representan la demanda verdadera ilimitada, entiéndase por demanda ilimitada como la cantidad de clientes que un restaurante puede atender si su capacidad fuese ilimitada.
Para estudiar esta demanda ilimitada en el restaurante se debe tener a un trabajador para que cuente todas las personas que arriban al restaurante y se marchan sin consumir, así como las reservaciones que se rechazan durante el período.
Duración de la comida. Para poder medir eficientemente la duración de la comida se recomienda diseñar una tabla que contenga los días de la semana y el período horario que será tomado como muestra. En este caso es conveniente descartar todos aquellos consumos que requieren de un servicio inferior a los veinte minutos y superior a las dos horas, para garantizar una fuente de datos más fiable. Posteriormente se debe calcular el Ingreso por Hora de Asiento Disponible (IngPHAD)
El ingreso por asiento disponible (INGPHAD)
El punto hasta el cual los asientos disponibles están ocupados es una medida de éxito que se aplica regularmente. Un restaurante ocupado es por lo general un restaurante que genera ingresos. La confianza en la ocupación de los asientos como medida del éxito adolece la misma situación que la confianza en la ocupación habitacional de un hotel debido a que el uso alto no necesariamente indica altos ingresos. Un restaurante puede operar a un 90% de su capacidad y no ganar dinero si los productos del menú se venden a muy bajos precios.
El IngPHAD indica la frecuencia a la que se genera el ingreso y cambia los intercambios entre la cuenta promedio y el uso de la instalación. Si los por cientos de ocupación se incrementan incluso a medida que la cuenta promedio disminuye, por ejemplo, un restaurante puede lograr todavía el mismo IngPHAD. De manera inversa, si un restaurante puede aumentar la cuenta promedio, el mismo puede mantener un IngPHAD similar con una utilización ligeramente inferior a la instalación.
El modo más fácil de calcular el IngPHAD es dividir el ingreso (o ganancia) por el período de tiempo deseado (es decir, parte del día, día, mes) por la cantidad de horas de asiento disponible durante ese intervalo.
En todo caso cuando se escogen períodos de tiempo que comprenden días, semanas, meses u otros que se consideren se deben incluir en el cálculo. Por ejemplo, si se desea evaluar un período de 7 días, en el denominador de sebe incluir este tiempo, o sea, se multiplicaría la capacidad de asientos x (tiempo de servicio x la cantidad de días)
El IngPHAD se relaciona estrechamente a la cantidad de cambios y con la duración de la comida, o el ciclo del servicio. A medida que se incrementa la cantidad de cambios y la duración de la comida disminuye, el IngPHAD crece. Una disminución de apenas un minuto en la duración de la comida en un periodo de alta demanda puede llevar a un incremento del 1.5 al 2 por ciento.
Los tiempos reducidos de la comida se pueden lograr cambiando el proceso del servicio, modificando los niveles de personal o alterando el menú. Los primeros minutos de la reducción son un tanto difíciles o costosos de lograr, al acelerar el ritmo del saludo, del sentado y del ajuste de la cuenta a veces el cliente puede tener la sensación de que se quiere más que su consumo que se vaya. Pero reducciones más profundas pueden requerir de una notable inversión – por ejemplo, agregando equipamiento a la cocina o más empleados.
Un análisis del ingreso sobre la inversión que considera los efectos de los cambios en el ciclo del servicio sobre el IngPHAD, puede ayudar a los operadores a decidir si una inversión futura vale la pena. Al elaborar sus planes los administradores deben recordar que las preferencias y expectativas de los clientes limitan la duración mínima factible de la cena, y establecerán un supuesto mínimo aceptable del IngPHAD.
Estrategia en base al IngPHAD
Una vez que los operadores dominan sus patrones del IngPHAD pueden elaborar estrategias para encarar periodos de altas y bajas. Durante los periodos baja, los administradores, lo mismo pueden tratar de atraer más clientes y aumentar el uso o confiar en la venta recomendada para aumentar la cuenta promedio.
En aquellos períodos de alta, los operadores deben analizar si aumentar los precios o reducir la duración de la comida, de manera que el restaurante pueda incrementar su frecuencia de cambio de las mesas.
El IngPHAD se puede utilizar en diferentes niveles de análisis y con distintos objetivos. A nivel individual del restaurante los administradores pueden optar por confeccionar las cifras por hora o por cuarto de hora del IngPHAD para elaborar una estrategia de control de ingresos más adecuada a su restaurante. Este instrumento se puede emplear, además, para evaluar la eficiencia de los dependientes y en la operación de servicio.
IngPHAD comparativo
Como instrumento permite comparar los resultados obtenidos por la instalación respecto a las que operan en el entorno y la propia competencia del sector. El empleo de la comparación permitirá la fijación de metas y acciones propias en cuanto al aumento de la capacidad, la reducción de los ciclos de servicio, los precios que se ofertan, entre otras.
Para ello, el administrador de restaurante, precisa conocer cuál es la cuenta promedio del competidor, así como su capacidad máxima de asientos, para poder establecer los patrones de comparación, que pueden ser a partir de la comparación teórica el desempeño del IngPHAD comparado con otros restaurantes y el cumplimiento competitivo del IngPHAD con relación al entorno.
Aunque generalmente la información de la competencia no está disponible, se puede confeccionar esta información y realizar el análisis.
Donde:
- Cuenta promedio es el valor promedio de ingresos del restaurante que se analiza.
- IngPHAD es el cálculo efectuado a partir de los datos obtenidos del restaurante que se compara.
- Cumplimiento de la cuenta es la división de la cuenta promedio del restaurante sobre el promedio del grupo de restaurantes que se comparan
- Cumplimiento del IngPHAD es el mismo procedimiento que el anterior pero para ese indicador.
Beneficios del control de ingresos en el restaurante
Aplicar estrategias que permitan medir el rendimiento real del restaurante, en base a su ocupación, cuenta promedio y duración de las comidas, resulta una fuente importante para poder identificar los problemas que generan las fallas y accionar en función de ellos. Cuando se realiza un estudio de este tipo, generalmente suelen brotar cuestiones como las habilidades que posee el personal en cuanto a servicio, rapidez, destreza, capacidad de venta, manipulación de los medios para la prestación, entre otras; así como también es una importante fuente de información para determinar las necesidades de abastecimiento, tecnológicas o de ampliación para la organización.
