Trade offs: Un problema y mil justificaciones:
Alfredo ha sido nombrado como el gerente de un restaurante, cuyos resultados económicos y financieros al cerrar el año 2011 no han sido los esperados. Su designación viene dada por la experiencia que este posee en el sector. Al realizar un análisis sobre la situación, se percata de que los ingresos y clientes contabilizados fueron altos en comparación con la competencia, sin embargo el restaurante no cumplió el plan de ingresos proyectado, evidenciándose sobregiros en algunas partidas de gastos.
Ante tal situación decide convocar a una reunión con los miembros del Consejo de Dirección para realizar un análisis de lo sucedido y proyectar el presupuesto de ingresos y gastos para el siguiente período. Una vez presentes todos los convocados, el nuevo gerente inicia la reunión explicando las causas que lo motivaron a efectuar la misma y procede a hacer una pregunta a la que, como si fuera una sentencia de muerte, los miembros del equipo reaccionan de forma instintiva: ¿Por qué no se cumplieron los planes de ingresos y se sobregiraron los gastos?, obteniendo respuestas como:
- El menú está envejecido.
- Los precios están altos en comparación con la competencia.
- Los clientes han cambiado.
- Los proveedores han incrementado el precio a los productos.
- Se ha reclutado personal inexperto.
- El personal de experiencia está desmotivado.
- Se han hecho muchas promociones con descuentos para atraer clientes.
- Se ha prohibido fumar dentro del restaurante.
- El poder de fuego de la cocina es inferior a la demanda.
- Se abusa del uso de los materiales de oficina.
- No se cuentan con todos los insumos para el servicio.
- El mobiliario es viejo y está deteriorado.
- La compañía demanda un incremento de los planes de ingresos en un 5% con relación al año anterior sin tomar en consideración los cambios que están ocurriendo.
Y así, para no aletargarlo, un sin fin de justificaciones.
Alfredo permanece en silencio razonando cada una de estos argumentos, y en medio de un tiroteo de palabras entre los miembros del equipo, pide silencio y hace su intervención.
Les diré, en mi opinión – comienza – el por qué hoy estamos haciendo un análisis de este tipo. Estas palabras generan un silencio total en la sala de reuniones; y les presentaré – continúa – la causa de todos nuestros problemas. – todos los miembros del equipo entrecruzan miradas culpándose unos a otros.
En primer lugar, comenzaré por decirles que las reuniones no son el espacio para traer problemas sin soluciones. Se han manifestado muchas situaciones que pudieron ser solucionadas en el transcurso del año de operaciones, pero en esencia, el gran causante de este incumplimiento es la comunicación y la desintegración estratégica. Según los informes de los distintos departamentos, he podido apreciar que cada uno ha trabajado con esmero por conseguir cumplir los objetivos de sus departamentos, pero no han trabajado en equipo, lo que nos les ha permitido mirar a los lados para poder cumplir los de la compañía.
El ejemplo anterior nos muestra una de las causas fundamentales por las que fracasa una empresa y que pocas veces son tomadas en consideración. Muchos equipos directivos concentran su atención en establecer políticas que conduzcan a la obtención de beneficios y sobre todo a la contención de costos y, sobre esa línea, centran sus análisis evaluando, muchas veces, la gestión de los distintos departamentos de forma individual y no colectivamente.
Igualmente ocurre que al presentarse un problema en un área la responsabilidad de resolverlo es de la propia área, aunque otra tenga la capacidad para poder hacerlo, dejando a merced de la gestión de un equipo lo que otros también pueden contribuir a resolver.
Estas prácticas no permiten a los empresarios el poder identificar fallas en la comunicación entre los distintos departamentos, fallas que se producen por querer cumplir los objetivos que departamentalmente se han propuestos y que, como herencia, van dirigidos, también, a contribuir a la obtención de mayores ingresos y la disminución de costos.
Cuando muchas empresas definen sus estrategias, algunas la hacen sobre la base de resultados y otras las enfocan en el cumplimiento de objetivos. Generalmente los objetivos departamentales vienen a constituir extractos de los objetivos de la empresa. Las direcciones de los distintos departamentos buscan disminuir costos en primera instancia, sacrificando a otros departamentos, muchas veces sin darse cuenta, o se programan ingresos por conceptos que no toman en consideración las particularidades de las otras áreas involucradas.
Así por ejemplo:
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El departamento de Contabilidad al momento de proyectar el presupuesto no toma en consideración los distintos estados de naturaleza que puedan presentarse en el negocio, conformando este documento sobre bases históricas, que si bien constituyen una fuente importante de información no constituyen de por si un elemento determinante.
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El departamento comercial proyecta servicios sin valorar la capacidad de carga o la fuerza de trabajo calificada para ello.
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El Chef y Maître del restaurante proyectan o planifican la incorporación de platos o servicios nuevos que demandan materias primas especiales sin evaluar la capacidad de almacenamiento, conservación y precios de las mercancías o la disponibilidad de recursos materiales para poder llevarlas a la práctica.
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El área logística (almacenes y transportación) se proyecta en función de minimizar los niveles de inventarios, programando la salida de productos con cierto grado de envejecimiento y proyectando las compras en correspondencias con las existencias mínimas o las inexistencias, que teóricamente es una idea excelente, pero prácticamente a veces se convierte en una seria preocupación para las áreas productivas (cocina – bar) y de servicios (salón – comercial), que por su naturaleza requieren encontrar soluciones ante el agotamiento repentino de ciertas materias primas principales y la respuesta a una demanda presente.
Sin embargo los grandes conflictos que con mayor frecuencia pueden apreciarse ocurren entre el trío servicios (Cocina – Salón) – comercial – finanzas, dado a que son las tres áreas fundamentales de la empresa gastronómica donde se ponen en evidencia la capacidad de dirección, organización y control de la misma, a partir de vincular los aportes de las áreas secundarias como mantenimiento, higiene, calidad, entre otras.
¿Trade offs en restaurantes?
El término Trade Offs (ponderación o compromiso de intercambio de valor) en los artículos de habla inglesa, tiene su origen en las teorías desarrolladas para la toma de decisiones, fundamentalmente las asociadas a la optimización de recursos y refiere a la presencia de conflictos a resolver basados en el análisis multicriterio, cuyos orígenes se remontan a la década de los sesentas del pasado siglo.
Sin embargo su uso es amplio y no siempre todos lo traducen o emplean de la misma forma. Algunos lo vinculan al cálculo de los costos, mientras que otros lo asocian a la rivalidad que debe estar presente entre los distintos departamentos o funciones de la empresa para la consecución de sus objetivos. Pero para ser neutral me apunto a abordarlo desde ambas perspectivas (Costos y Conflictos) dada las particularidades de la actividad gastronómica.
Nuestro sector está constantemente en conflicto; conflicto que se origina en el cliente al decidir dónde y cuándo comer y hasta cuánto está dispuesto a pagar; conflictos que también generan modas y fuerzan a las empresas a adoptar posiciones que respondan a esas exigencias. Tal razón obliga a los empresarios a trabajar en un ambiente permanente de competencia, donde para poder sobrevivir dependen de su capacidad estratégica, la que les permitirá identificar qué nivel mínimo de servicio deben lograr para poder mantenerse en el mercado y cuál es el nivel de servicio que le proporcionará una ventaja competitiva.
El sólo hecho de establecer una estrategia no es suficiente para poder contrarrestar los efectos de esos cambios y de la competencia, sino que para que tenga un efecto óptimo debe encontrar soluciones a los diferentes conflictos ínter – departamentales que surgen dentro de la organización, como los expuestos al inicio del presente, que resumo como sigue y que son los que originan los llamados Trade offs o contradicciones entre funciones:
- Cada departamento lucha por obtener la mayor asignación de recursos financieros.
- Los índices de costos fijados para un punto de venta o área de servicios resultan discordantes para otros.
- Se establecen normas de rendimiento (ingresos, gastos) a los distintos departamentos que para conseguirlo pueden poner en peligro el cumplimiento de la estrategia seleccionada (comercial, carnicería, almacenes, etc.).
- Cada departamento tiene una percepción diferente de cuál es el servicio más eficiente para la empresa.
Debo dejar claro que siempre van a estar presentes en cualquier organización este tipo de conflictos, pero la función fundamental del administrador de restaurantes está en minimizar esas contradicciones.
Algo interesante
¿Sabía usted que un conflicto, dependiendo de cómo sea percibido, puede representar una oportunidad para el empresa? Pues mire que si porque:
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Cuando surgen conflictos estamos obligados a buscar alternativas que antes no habíamos considerado.
- Nos obliga a revisar los métodos empleados para la definición de la estrategia de la organización y las funciones de los departamentos, porque nos alerta de que algo no está marchando correctamente o como esperábamos y debemos rectificarlo.
- Obliga a la organización y a sus miembros a exigirse más y ello conduce al crecimiento como empresa y personal
- Estimula a la creatividad
- Nos muestra capacidades que antes no explotábamos
Algo ha quedado claro: cuando existen conflictos ínter – departamentales, si no se buscan soluciones se ponen en peligro el cumplimiento de los objetivos de la organización y con ello la eficacia de la estrategia. El proceso de integración comienza con el análisis colectivo de los resultados obtenidos en determinado período de operaciones. Este análisis permitirá a cada área involucrada identificar las fallas, pero también le permitirá establecer alianzas con otros departamentos para mitigarlas.
En este sentido, y aquí hago énfasis en que es mi opinión y asumo la responsabilidad al exponerlo, considero que para que se tenga éxito y cada departamento aporte lo que se espera, pero además no se intensifique la individualidad, sino que se antepongan los intereses colectivos a los particulares, el administrador de restaurante deberá:
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No distinguir papeles importantes individualmente a departamentos o áreas, sino que su discurso sea colectivo, haciéndole ver a cada departamento el grado de implicación que tiene en los resultados de otros departamentos. (Comercial – gastronomía – comercial- finanzas – gastronomía – comercial)
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Enfocar todas las acciones y decisiones que se adopten al corto, mediano o largo plazo en un sentido puramente económico. (beneficios esperados, costos proyectados)
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Evaluar las alternativas de control de los resultados en períodos de tiempo estratégicos(temporada alta y baja, fechas festivas, etc.).
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Educar a los jefes de departamentos por medio de adiestramientos, talleres o formación en el propio puesto de trabajo en actividades que no guardan relación con sus funciones pero que le permitirán tener un conocimiento sobre cómo funcionan las otras. (Por ejemplo el personal de contabilidad puede recibir preparación teórica sobre la elaboración de alimentos)
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Comunique la estrategia de la organización a todos sus empleados. (los hará sentirse responsables de los resultados)
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Flexibilícese al cambio. (Enmiende la estrategia siempre que los cambios que ocurren en el entorno lo ameriten).
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Cree una cultura económica. (No sólo enfatice en los ingreso y gastos, hágale ver a cada departamento y sus trabajadores el significado de cada peso que se genera en la empresa).
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No se limite a crecer. (El éxito es efímero si no se aprovechan las oportunidades y se mitigan las debilidades).
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Evalúe los resultados de forma diferente (el incumplimiento de un departamento puede ser por el efecto de acciones adoptadas por otro departamento)
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Evite dar orientaciones informalmente, a la vista u oralmente (documente su estrategia y sus ideas)
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Redacte procedimientos generales, defina procesos, implemente sistemas de gestión, pero no se mecanice (al final del día no somos perfectos y siempre podrán surgir mejores formas de hacer lo que está escrito sin alterar la calidad del servicio y la satisfacción de los clientes)
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Mantenga informado a sus clientes sobre cambios que pueden ocurrir (se pierden clientes si no conocen los motivos de determinados cambios: cierre temporal por ejemplo)
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Mantenga por encima de cualquier modificación o necesidad de cambio el concepto del restaurante.
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No menosprecie a la competencia aunque usted sienta que tiene el poder.
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Trate a todos de la misma manera. (Si en su restaurante trabajan familiares dentro del mismo son empleados por tanto contribuyen o dificultan la consecución de los objetivos).
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No se case con una técnica de gestión en particular. aplique las que sean necesarias y sena compatibles con su negocio (El análisis multicriterio ofrece una visión más profunda de la realidad)
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Cada peso cuenta.
Igualmente, resulta imprescindible (para que se puedan suavizar estos conflictos) organizar y manejar toda la información que se genera dentro del restaurante y así poder evaluar cada decisión alternativa de solución y, sobre todo, trabaje porque se fomente la comunicación y la consulta entre los departamentos. Si se equivoca uno, el otro se sentirá responsable por ello, además de que estimula el ego de las personas que se involucran cuando los resultados son positivos, porque sienten que son parte de ellos.
Finalmente apreciado lector creo que mi mayor aporte está en decirle que su mayor fortaleza la tiene a su lado: sus compañeros. Valore cada una de las acciones, consejos, ideas, sugerencias que ellos le aportan, el vinculo permanente con quienes hacen cada día que nuestro negocio se mantenga y crezca es la mejor solución ante cualquier adversidad que el mercado, la crisis y la vida nos pueda presentar.
Y cierro con una metáfora que dejo para que interprete como usted mejor considere: la cadena de una bicicleta puede desmontarse, eso tiene solución, usted la vuelve a montar aunque se embarre de grasa, pero el eslabón de una cadena se puede romper y tendrá que andar caminando para poder llegar a su destino.
