Estas situaciones son bastante comunes. Según un estudio realizado por la firma estadounidense Center Creative Leadership, el 45% de los nuevos ejecutivos fracasa en sus nuevos puestos en el curso de dos años. Las causas de este fracaso son varias, pero la principal es la dificultad de adaptación.
No adaptarse bien a la cultura de una nueva empresa o no saber bien cuáles son los objetivos inmediatos a obtener en el nuevo puesto son motivos de fracaso profesional, según John Seidler, director asociado de la consultora norteamericana Manchester Partners.
“Las empresas son un mundo. Hoy en día ya no existe la luna de miel de 4 a 6 meses existente antes en los recién llegados a un puesto, ya que el periodo de adaptación se ha reducido considerablemente por la rapidez en que se producen los cambios en las compañías. Hoy se exige más a los recién llegados a un puesto ejecutivo, y muchas veces éstos no están preparados”.
Mel Stark, vicepresidente del grupo consultor Hay Group que lleva a cabo junto con la revista Fortuneel estudio sobre las 500 organizaciones más admiradas del mundo, afirma que “en el mundo empresarial de hoy, los verdaderos líderes tienen que conseguir mucho más que simplemente cuadrar números. Deben poner a su gente primero y estar constantemente motivando a su capital humano”.
Fracaso
El fracaso del nuevo líder supone un revés también para la compañía contratante, además de la consiguiente pérdida de dinero para la organización.
Antes de dar un paso para seleccionar a un nuevo líder la empresa debe reflexionar si cierto empleado puede soportar un puesto de liderazgo.
Para Cabrera, el líder perfecto es alguien que tiene “muy buenos ojos para fuera”: para detectar oportunidades, marcar una línea clara y una estrategia, y para guiar a la gente que lidera. Por otro lado es alguien que tiene “muy buenos ojos para adentro”: que sabe detectar cuáles son las fortalezas de la gente que trabaja con él y sabe sacarle el mejor partido.
“Esto es muy fácil decirlo, pero muy difícil llevarlo a la práctica. De ahí que sea muy complicado para las empresas detectar quién será un buen líder”, dice Cabrera.
Hoy en día, y debido a la gran turbulencia de la globalización y los cambios en los mercados, lo que se le atribuye a este ejecutivo perfecto es la capacidad de liderar cambios.
Para ello, esta gente tiene dos rasgos sicológicos claves: por un lado la tolerancia a la incertidumbre y el riesgo, y por otro la autoestima y la consciencia de las capacidades de uno mismo.
Estas exigencias hacen que el concepto del nuevo líder haya cambiado considerablemente. “Hace 10 ó15 años no se daba tanta importancia a todas estas cualidades de liderar cambios. Un líder era alguien que podía llevar eficientemente la organización independientemente de dónde se le colocara. Hoy, un líder no es el que tapa agujeros en las compañías, sino alguien capaz de cambiar continuamente, conforme a la globalización de los mercados”, señala Cabrera.
Además de contratar talento, la mayoría de los nuevos líderes proceden de las propias empresas, cuando éstas deciden que es el momento de que muestren sus habilidades.
Seidler opina que para evitar un fracaso, un ascenso o la incorporación de una persona a un puesto nuevo y de responsabilidad tiene que ser respaldado con un programa de formación. Según él, la mayoría de las compañías más importantes del mundo utilizan métodos de formación y entrenamiento, bien propios o a través de los servicios de consultoras, para conseguir a los mejores líderes.
Mientras que estas organizaciones apuestan por la formación y el entrenamiento dentro de la propia empresa como lo mejor para el desarrollo del liderazgo, muchas utilizan variedades muy amplias de aprendizaje y las más modernas estrategias de formación, siendo una de las más demandadas el coaching (entrenamiento) personal.
Técnicas innovadoras
El gigante norteamericano de la distribución, WalMart, concede mucha importancia a captar talento más adecuado a su cultura y dedica mucho esfuerzo a los 90 primeros días en la empresa, con un seguimiento mensual, lo que le ha permitido reducir la rotación de ejecutivos en un 25%, según Fortune. Los empleados de Wal-Mart con potencial de liderazgo son enviados al centro de desarrollo Sam Walton, la universidad corporativa de la organización en Arkansas, para su plena formación.
Las universidades corporativas se han convertido en el mejor instrumento de multinacionales como Arthur Andersen, McDonald`s y British Airways para desarrollar sus programas de formación y crear una cultura empresarial. Esta fórmula aún no ha sido muy desarrollada en España.
General Electric (GE), la número uno en el ranking de Fortune de las multinacionales más admiradas, ha recibido también las mejores calificaciones por la calidad de sus ejecutivos. Su liderazgo es sinónimo de desempeño. “Hay que superarse a sí mismo todos los días”, dice el presidente de GE, Jack Welch.
Pero todo este esfuerzo de las compañías por crear a los nuevos líderes del siglo XXI no sirve de nada si no se pone en práctica.
Merk, la primera farmacéutica mundial, por ejemplo, crea y forma a sus líderes enviandolos al mercado.
Cabrera también opina que un líder no se hace de la noche a la mañana. “Alguien puede tener unos talentos innatos especiales pero hay que desarrollarlos. No se habla de un conocimiento de datos, es una habilidad práctica. Por eso, el coaching, el mentoring y todas esas cosas ayudan pero no son recetas mágicas”.
Un escaso proceso de adaptación
Eso fue lo que le ocurrió a José Muñoz cuando llegó a su puesto actual en Toyota hace cuatro meses. Antiguo jefe de red en España de Daewoo Motor Ibérica, fue nombrado director regional para Europa de la multinacional japonesa. “Pasé de trabajar en el plano nacional a tener una responsabilidad a nivel europeo “.
Su período de adaptación, según él, fue muy duro. “El plazo que me dieron fue de segundos, tuve que buscarme la vida. Mi jefe me dijo luego que había sido una prueba muy dura para mí porque llegué a un puesto inmerso en el caos”. Su mayor problema fue hacerse con la cultura japonesa. “Los coreanos son más desorganizados, pero los japoneses lo tienen todo previsto y articulado, esperan lo mejor de ti en todo momento”. Muñoz pasó por un programa de training no permanente de dos meses, establecido para todos los que entran en Toyota a un cierto nivel. En su caso, consistió en un curso de formación de dirección dado por los propios directivos de la compañía y por consultoras externas muy especializadas en el sector.
