En los parques de diversión de Disney logran sacarte la plata de tu bolsillo y hacerte feliz al mismo tiempo. Ándate con tu esposa y tus dos hijos a uno de sus parques y aunque sales con la cartera vacía y la tarjeta de crédito rapada, estás sonriendo de felicidad. No es magia; es el resultado calculado de la cultura de servicio de Disney.
Los empleados de Disney son entrenados para ser actores en una producción magnífica, diseñado para el disfrute y conveniencia del cliente. Aunque uno del staff está ocupado barriendo una acera, él no sólo podrá contestar tu pregunta, “donde están Mickey y Goofy,” él te lo dirá de una manera que tu crees que el está feliz que se lo hayas preguntado, como si le hubieras hecho un favor. Le puedes preguntar donde está el servicio, en donde puedes conseguir un sorbete o un rollo para tu cámara fotográfica. El barrendero de Disney sabe que su primer trabajo es atender a los clientes y luego mantener limpio la acera. Toda la gente que sale de Disney se queda impresionada de la cultura de servicio.
El restaurante es una “casa” construida sobre tres columnas fundamentales: El producto, o sea alimentos y bebidas, el servicio y el ambiente, siendo el servicio la columna más importante. Esta última afirmación es algo que la mayoría de los Chefs no entienden, y por esta razón muchos fracasan cuando abren su propio restaurante. Es un hecho que un buen servicio puede compensar pequeñas fallas en el producto, pero el mejor producto nunca logrará compensar fallas en el servicio.
Es difícil definir servicio, pero como el amor verdadero, uno sabe cuando lo encuentra. Pobres son aquellos asesores en administración de empresas que intentan reducir el concepto de servicio a un paquete aseado, mensurable y tangible. Incontables seminarios y libros se han preocupado de este tema. Casi cada compañía nombra el servicio de calidad como su meta principal. Al final, el servicio es un concepto evasivo, el cuál es extremadamente difícil de medir y de evaluar.
La ironía del “servicio” es que mientras parece “evasivo e intangible,” es la sangre de la industria del restaurante. Según investigaciones científicas de la NRA entre clientes frecuentes de restaurantes, el 49% vuelve por el servicio, solamente el 12% vuelve por la calidad de la comida. La calidad del servicio forma la relación con aquella gente que paga los sueldos de los empleados de un restaurante, los huéspedes. Para tener éxito en cualquier restaurante nuevo, es necesario hacer mucho más que la palabra, se necesita abrazarlo, entenderlo y vivirlo. Lo que quiero decir es que en el restaurante tenemos que producir relaciones personales y emociones positivas, mucho más que cualquier otra cosa. Los huéspedes prefieren aquellos restaurantes, donde conocen a los protagonistas, donde son atendidos por amigos.
Sin embargo, aunque la calidad de servicio depende primeramente de las calidades humanas y aparece ser evasivo e intangible, es posible medirla y para el exitoso operador de un restaurante es necesario hacerlo.
Servicio es la palabra más abusada del mundo, es mucho más prometido que cumplido, no solamente en oficinas del gobierno. Ésa es la razón porqué a todos nos encanta y nos sorprende, cuando encontramos un servicio fuera de serie. En mi propia definición de servicio, “un excelente mesero es aquel que anticipa los deseos del cliente, los cumple y hasta los supera”. Según esta definición estamos hablando de actitudes, menos de técnicas. “Podemos enseñar todo menos la sonrisa”, o “Contratamos actitudes y entrenamos las destrezas y técnicas” son algunos citados verdaderos como punto de partida para mejorar la calidad del servicio.
El toque genuino y personal de un excelente servicio comienza en el momento que el cliente entra por la puerta del restaurante. “¿Cuál debería ser la manera como sus empleados se acercan al cliente?” es el primer estándar por implementar. “No hay una segunda oportunidad para la primera impresión”, la primera impresión puede ser decisiva para toda la experiencia de un consumidor.
Ahora, la bienvenida es solamente un momento importante entre muchos otros, pero demuestra la importancia de la tarea primordial de un operador de un restaurante en respecto al servicio: detectar talentos humanos y desarrollarlos. Una persona que no puede sonreír o le cuesta mirarte en los ojos o es muy introvertido, esta persona puede ser técnicamente muy bueno, pero nunca va a ser un excelente mesero. OJO los emprendedores: Muchos nuevos restauranteros no prestan suficientemente tiempo y atención a la selección y el entrenamiento de su personal de servicio, porque están preocupados por el menú, peleándose con el arquitecto sobre los avances de la construcción y con el proveedor de la cocina porque el horno maravilloso está trabado en la aduana. O sea de lo que menos se preocupan es lo más importante, la calidad del servicio.
El cliente define el servicio
Aquí una regla dorada respecto al servicio: “Un excelente servicio puede compensar fallas en el producto (comida, bebida, ambiente), pero el mejor producto nunca podrá compensar un servicio mediocre”.
Buscando la definición de un excelente servicio es útil tomar en cuenta algunas verdades básicas. Primero, el servicio se define siempre de la perspectiva del cliente. Por eso es tan importante tomarse todo el tiempo necesario para la selección de empleados de servicio quienes entienden que los clientes tienen diversas necesidades y demandas. Por ejemplo, a algunos clientes les gusta que le pregunten con frecuencia si necesitan algo mas, mientras a otros les molesta ser interrumpidos durante sus conversaciones. Fíjese la diferencia entre un hombre joven quien sale por primera vez con su novia. Él desea todo lo que ella pudiese necesitar para gozar de esta cena, al contrario de un patrón que está conduciendo una entrevista durante una comida. El excelente mesero es observante, astuto, sensible, presta la atención o sea está físicamente y mentalmente 100% presente mientras que sirve y anticipa qué hacer.
Todos sabemos que el servicio exitoso no es un acontecimiento de una sola vez. En este negocio, un es tan bueno como el servicio pasado. Es injusto, pero la opinión del cliente de su servicio puede ser fabuloso un día y arruinado el siguiente. El ambiente de su restaurante puede ser acogedor, sus platillos maravillosos, pero el servicio pobre puede arruinar la experiencia. Cuando el servicio sufre, la velada será mediocre, en el mejor de los casos. Es el despertar áspero para algunos restauranteros, quiénes invierten mucho dinero y creatividad en crear el mejor concepto al mejor precio, y luego se dan cuenta que su servicio no cumple los estándares de sus clientes. Al fin de cuenta, es el compromiso de servicio él que vende un restaurante.
Evaluar el servicio
Tomando en cuenta la importancia del servicio para la experiencia del cliente de un restaurante resulta la necesidad de medir la calidad del mismo. Un sistema de evaluación no necesita ser muy complicado ni sofisticado ni cuesta mucho tiempo en hacerlo. Muchos métodos acertados son informales y simples.
Crear un sistema para la retroalimentación de los clientes le da la oportunidad de descubrir problemas potenciales temprano y de hacer algo sobre ellos. Pero para ser eficaz, sus métodos de recolectar y de medir la información de cliente deben ser constantes, y usted y su personal deben repasar y estudiar los resultados con frecuencia.
Puesto que el servicio es un concepto evasivo e intangible, en cuanto más retroalimentación de parte del cliente usted puede adquirir tanto mejor es (siempre y cuando el proceso no molesta al cliente). La primera línea de retroalimentación son observaciones de su personal. Si usted los consulta por sus opiniones y demuestra que usted está abierto a las respuestas sinceras, su personal puede proporcionar una abundancia de información sobre las cosas que funcionan y aquellas que no funcionan bien. Por otra parte, ellos apreciarán su interés y apreciarán el hecho que usted quiere estar enterado de lo que pasa en la sala. El gerente debería de preguntar periódicamente: “Cómo vamos con el servicio?” Si hay un problema, los meseros serán los primeros para saberlo (después del cliente) y los pasos se pueden iniciar para corregir problemas.
Ya muchos problemas de servicio requieren la atención inmediata, usted no tiene el lujo de esperar hasta que el último huésped se haya ido para arreglar el problema. Usted necesita crear una política que requiera y anime a los meseros que reporten los problemas de servicio a un encargado en el momento que se presentan, aunque el mismo mesero causó el problema. El personal nunca debería de sentir que es necesario ocultar un problema, y debe entender que los errores pueden ser arreglados, si se tratan de inmediato. Si usted puede cultivar esta actitud en su personal, su recompensa será un flujo constante de información en tiempo real, la capacidad de corregir problemas cuando ocurren y muchos clientes rescatados.
Los encargados, sea el capitán, el maitre d’hotel o el mismo gerente deberían de estar presente en la sala, observando el servicio para anticipar y prevenir problemas. Al contrario del mesero, quién se centra en sus clientes, un buen encargado tiene un sentido del nivel total del servicio que se está brindando en la casa. Siempre hay muestras cuando los problemas están surgiendo, por ejemplo un cliente que mira alrededor para conseguir la atención de un mesero, o un comensal que busca por cubiertos, sal o pimienta en una mesa vacía. Un buen encargado nota estas muestras y síntomas y se mueve rápidamente para solucionar las causas respectivas.
Encuestas entre clientes y clientes misteriosos
Lo arriba mencionado son métodos informales para medir la calidad del servicio, informales pero muy eficientes. Además de métodos informales de medir la satisfacción de cliente, se pueden usar tarjetas como “sugerencias del cliente” o “60 segundos”, etc., encuestas formales que se presentan con la cuenta. Éstos pueden ser muy útiles para evaluar el servicio desde el punto de vista del cliente. No todos los clientes se tomarán el tiempo de llenarlos, pero usted será sorprendido cuántos lo harán, particularmente si las formas son cortas y simples, y sí encima ofrece un premio por hacerlo, por ejemplo rifando cada mes una cena para dos entre todos los huéspedes quienes llenan la encuesta. La gente hace casi todo, si se les ofrece un premio por hacerlo. Además le gusta a la gente que les pidan sus opiniones. Un problema por resolver es la posible “filtración” de comentarios desfavorables por las personas afectadas (mesero, cocinero, gerente). Piense en esto en la implementación de tales encuestas.
Al diseñar comentarios de clientes, haga preguntas que sean específicas y fáciles de entender. Evalúe el nivel de satisfacción del cliente en varios aspectos de sus servicios, sobre todo la calidad de los productos, la rapidez del servicio, la atención, la cordialidad, los conocimientos del mesero, la variedad del menú, etc. La evaluación gradual puede ser con notas de uno 1 a 10, en palabras (excelente, bueno, regular, malo) o con cualquier método que Usted estime apropiado. Lo importante es que estas encuestas se consoliden y se evalúen durante ciertos períodos de tiempo, por ejemplo cada mes, para poner metas de mejoramiento o incremento de calidad en el futuro. Además de usar estas tarjetas para solicitar información sobre la calidad del servicio y de los alimento durante la estadía, usted puede utilizarlos para detectar interés en servicios o productos que usted podría ofrecer en el futuro. Por ejemplo, usted podría preguntar si el cliente estuviera interesado en visitar su restaurante para el brunch del día domingo o si contrataría en domicilio. De esta manera, la encuesta podía ser una fuente valiosa de investigación de mercados.
Las tarjetas pueden también iluminar problemas que usted difícilmente se daría cuenta, por ejemplo la manera come se están manejando las reservaciones por teléfono, o si su restaurante es demasiado ruidoso. En el último caso, usted no se da cuenta de esta circunstancia, puesto que está acostumbrado al nivel de ruidos, y raramente sus clientes mencionan el problema, puesto que hay poco que se puede hacer al respecto durante la estadía.
Además de pedir que los clientes califiquen algunos aspectos de su restaurante, usted debería de permitir preguntas abiertas, por ejemplo “usted tiene cualquier otra sugerencia?”
Dentro de un cierto plazo, los comentarios de sus clientes pueden ayudarle a determinar la calidad de su servicio y el alimento, y donde usted necesita mejorar. Aunque hay varios programas de computación con el tema CRM (customer relationship management), no es necesario invertir en un software para el análisis de las encuestas, basta una simple hoja de Excel.
Las tarjetas para los comentarios son baratas, pero le ofrecen mucha información valiosa que puede ayudar con todas las clases de decisiones que la gerencia necesita tomar. Para ser eficaz, sin embargo, necesitan ser utilizados. Es asombroso cómo estas tarjetas se presentan diligentemente con la cuenta al principio de implementarlos, pero, con el tiempo, menos y menos sep presentan. Los encargados y el personal deben ser recordados constantemente a que cada cuenta necesita ser acompañado por una hoja o tarjeta de encuesta.
Otra posibilidad para ayudar a medir su servicio es un contratar “cliente misterioso”. Es un servicio muy eficiente para obtener una clara imagen sobre la calidad de un restaurante, siempre y cuando se contratan verdaderos expertos y se analiza anteriormente a la visita la estructura del reporte que se va a elaborar. Ciertamente más costoso que los métodos anteriores, esta clase de servicio ofrece informes profundizados y comprensivos sobre sus resultados.
Se trata de actitudes
Mientras algunas cosas se dicen fácilmente y luego cuesta cumplirlas, en el servicio no es así. El servicio es simplemente una actitud basada en el deseo de ayudar, en la honradez, amabilidad, humildad, conocimiento, profesionalismo, y empatía. Todo lo demás necesario para un excelente mesero se puede enseñar. Eso es lo positivo y bonito para adoptar una estrategia de excelencia en el servicio.
Mejorar la calidad del servicio en su restaurante puede ser una transformación repentina, siempre y cuando usted adopte “la religión”. Requiere que usted se convierte a la misma vez en el “predicador” y el “practicante” de un excelente servicio e inspire a su personal con reuniones, entrenamiento práctico (contestar teléfonos, saludar al huésped, entrar en una comunicación y buscar ganarse la confianza de él, manejar reclamaciones, conocer los productos, saber vender) y monitoreo continuo.
Cada gerente necesita seguir la regla: Si tu negocio no funciona como te lo imaginas, el primer lugar donde deberías de buscar el problema es en el espejo.
El servicio – tan intangible, tan difícil a definir – tan fácil
¿Qué si usted está ansioso de crear la empresa con el mejor servicio del mundo, uno que encantaría a gente de toda edad? ¿Cómo lo haría usted?
Aquí está una sugerencia:
“Haga lo que usted hace de una manera tan buena, que los clientes quieran experimentarlo nuevamente, pero esta vez junto con sus amigos.”
Walt Disney
“La meta de un excelente mesero no es que el cliente quede satisfecho. El excelente mesero hace todo para que el cliente vuelva pronto y nos traiga sus amigos.”
Autor: Hans Radlmaier. Director de la Academia de Hostelería ITCA-FEPADE
