(De qué manera un restaurantero continúa deleitando a sus clientes)
Por Barry Cohen
Es el mejor y el peor de los tiempos para la industria restaurantera de los E.E.U.U. Con estas palabras resumiría la situación Charles Dickens. Mientras que los factores de crecimiento —el incremento en las ventas y las tendencias demográficas— están mejor que nunca, la fuerte competencia está asfixiando, incluso, a los establecimientos prósperos ya existentes. Nada muestra mejor lo desafiante de la situación para la industria restaurantera que la decisión de PepsiCo de dejar a un lado su grupo de restaurantes con gran éxito para concentrarse en su negocio principal: las bebidas y botanas.Para aquellos que están considerando entrar a la industria de hoy, las estadísticas describen un panorama en especial sombrío. De acuerdo a un estudio realizado por las universidades estatales de Cornell y Michigan; en la actualidad, el 60% de los restaurantes quiebran en un plazo de cinco años. Uno de cada cuatro desaparece antes de cumplir un año.
Una breve introducción al efecto “sorpresa”
Este artículo se enfocará a cómo prosperar en una competencia de mercado intensa, ya que usted no tiene otra opción. Esto es un imperativo para las compañías restauranteras en los 90, y más aún para aquellas pocas que se han alistado para el desafío. También explicaré por qué creo que mi compañía, Old San Francisco, ha prosperado en estas mismas circunstancias. Old San Francisco es una cadena con 28 años, con cuatro restaurantes texanos de alto volumen, especializados en carnes. Fundado en 1968, es ampliamente reconocido; una área que ahora tiene bastante aceptación, además de ser muy concurridos. Nuestro estilo: Gay 90 (1890), repleto de antigüedades de la época y la famosa “chica del columpio de terciopelo rojo”, fue creado para divertir a los visitantes de la Feria Mundial en San Antonio con un toque de los legendarios E.E.U.U. Ahora con más de 28 años en el ramo, está aprisionada entre dos grandes sectores de la industria de la comida, con una competencia intensa: los restaurantes de carnes y los especializados.
Creo que el éxito de los restaurantes se debe a lo que yo llamo el efecto “sorpresa”. Este es un término propio para referirme a todos los esfuerzos que nuestro grupo de altos ejecutivos realiza de manera colectiva para mantener nuestros restaurantes renovados y atrayentes, tanto para nuestros clientes, como para nuestros empleados. Son las ganancias que recibimos por nuestra constante innovación y esfuerzos por deleitar y sobrepasar las expectativas de aquellos que hacen de nuestro negocio un éxito: nuestros gerentes, empleados, clientes y las comunidades en las que realizamos nuestras actividades. A lo largo de los años he desarrollado el efecto “sorpresa” en una serie de acciones bien ordenadas que rigen cada aspecto de lo que hacemos. Este artículo presenta los cinco aspectos que producen dicho efecto: “sorprendase”usted mismo, “sorprenda” a sus empleados, “sorprenda”a sus clientes, “sorprenda” a la comunidad y “sorprenda”a su competencia.
Atribuyo el éxito sostenido de años de la firma a dos hechos: la comprensión de las políticas de manejo del efecto “sorpresa” y a la implementación inexorable de los principios del efecto “sorpresa”por parte de nuestros empleados.
“Sorpréndase” usted mismo
En Old San Francisco, nosotros comenzamos por enfocarnos a nosotros mismos. Ocuparse enteramente de otros es algo que tiene inherentemente un efecto de rebote, ello implica que nuestra única tarea es responder a las necesidades y deseos inmediatos de otras personas.
En cualquier situación de competencia, el no avanzar significa retroceder. Así que nosotros damos un gran valor a la habilidad de nuestros ejecutivos para avanzar y tomar decisiones productivas. En la práctica, esto requiere una inversión tanto de tiempo como de confianza, requiere políticas que motiven a nuestros ejecutivos a pensar como estrategas y futuristas, y no sólo como controladores de costos variables. Exige un conjunto de circunstancias en el cual los directivos tengan el tiempo y el respaldo para “sorprenderse” ellos mismos con sus propias ideas.
Nuestro interés principal en Old San Francisco es que nuestros productos y servicios sean excelentes de manera permanente, pero no necesariamente siempre los mismos.
Para ello, nuestros gerentes se preguntaron “¿Cómo podemos ofrecer algo que sea sorprendente?” Mediante la motivación para innovar desde cada restaurante, podemos estar un paso adelante de las expectativas de nuestros clientes.
Por supuesto que crear una política que motive a la gente a ser creativa, por sí sola no asegura el éxito. El secreto esta en redistribuir las tareas de los gerentes, de tal manera que tengan tanto tiempo como el estado de ánimo para pensar estratégicamente siempre.
Administración del Tiempo = Administración en equipo
Cuando me convertí en el director general de Old San Francisco, sabía que nuestros gerentes no podrían sorprenderse a sí mismos, si continuaban invirtiendo su tiempo en lo que yo llamo tareas “no esenciales”. Las tareas no esenciales son aquellas que no fructifican en ningún éxito tangible: ninguna área nueva, ni un incremento en las ganancias. El tiempo de los gerentes necesario para concentrarse en actividades con un alta retribución de áreas en las cuales un incremento en el esfuerzo tendrá como resultado un aumento en las ventas, utilidad o ambas—. Nosotros tomamos prestada y reinterpretamos una ecuación famosa, para ilustrar este concepto: E=MC2. En nuestro caso E representa el Esfuerzo, M significa Más y C, Cliente o dinero en efectivo.
En el caso de nuestra ecuación de la “relatividad” que guía nuestro trabajo, los esfuerzos de los gerentes se deben enfocar en actividades con alta retribución. Noté que nuestros gerentes tenían que utilizar su tiempo de manera más efectiva para poder crear sorpresas. Nuestra solución fue la administración del tiempo mediante la “administración en equipo”. Para darles a nuestros gerentes tiempo, los motivamos para crear equipos de trabajo autónomos capaces de realizar las tareas de administración no esenciales. Armados con la fórmula mágica de que equipo significa “Juntos cada individuo logra más”, como también de la confianza de sus gerentes; nuestros siete equipos de empleados actualmente supervisan cinco actividades importantes: mantenimiento de las instalaciones, creación de programas de reconocimientos para los empleados, programación de horarios de trabajo, desarrollo de nuevas áreas y contratación. Cada una de estas tareas por sí solas requerirían varias horas de trabajo a la semana del tiempo del gerente, ahora estas tareas en su conjunto sólo ocupan unas cuantas horas a la semana del tiempo del gerente, liberando a esta persona para que encuentre ideas sorprendentes.
Programación de horarios de trabajo. Uno de mis ejemplos favoritos es el equipo de programación de horarios. Como la mayoría de las operaciones, primeramente asignábamos al gerente general del restaurante la tarea de crear un horario semanal, este gerente pasaría varias horas lápiz en mano, una calculadora e información acerca de los empleados, además de las peticiones de días libres; resolviendo el problema de quién trabaja, cuándo y cómo para mantener todo dentro de nuestros lineamientos de costos de trabajo. Una vez que daba a conocer el horario, inevitablemente pasaría incluso más tiempo atendiendo a empleados que solicitan más horas, menos horas, un horario diferente, etc.
Ahora este gerente simplemente hace un estimado de las ventas de cada día y lo entrega al equipo de programación, el cual crea los horarios utilizando la plantilla que nuestros gerentes crearon. La plantilla está basada en reglas numéricas, similares a una hoja de cálculo. Como un ejemplo, por cada 20 cubiertos que anticipamos por noche, necesitamos una persona para atender. De este modo si anticipamos 400 cubiertos, necesitamos 20 personas. El equipo sigue las reglas que se advierten en la plantilla hasta que todos los espacios se cubren: camareros, valets, lavaplatos, etc. Cuando se forma el equipo se termina la programación de horarios, el gerente lo revisa y aprueba. Por otro lado, debido a que los mismos empleados crearon el horario, eventualmente, hay mucho menos peticiones de cambios.
Reconocimientos.Algunas veces los beneficios de un equipo reside en su habilidad para hacer las cosas que un gerente nunca tendría tiempo para hacer como una de sus prioridades. Recientemente, me encontré por casualidad con un ejemplo de esto en nuestro restaurante de San Antonio. El equipo de reconocimientos de ese restaurante había ataviado al personal con gorritos para fiesta, y se reunieron todos en torno a un pastel y regalos para uno de los camareros. Uno de los miembros del equipo había revisado algunos expedientes y descubrió que el aniversario de estancia con la compañía de este camarero estaba muy próximo. Así que el equipo había organizado una fiesta de aniversario que lo sorprendió completamente.
El objetivo de nuestro equipo de reconocimientos es asegurarnos de que cada uno de nuestros empleados se sienta valioso, y ese reconocimiento se maneja de tal modo que por sí solo el gerente nunca podría lograrlo. Esto mantiene a nuestros empleados motivados y nuestras bajas de personal nulas. El año pasado por primera vez, debido a déficits en la mano de obra en nuestros mercados de Texas, nuestros restaurantes excedieron el 1005 de bajas en el personal.
Una cosa que hemos aprendido acerca de la administración en equipo es que cuando delegamos responsabilidades debemos mantener a nuestra gente con altos estándares. No permitimos los retardos y exigimos una actitud positiva e integridad total. Mediante la formación de equipos, liberamos el tiempo de nuestros gerentes para que creen más áreas, al tiempo que también damos a nuestros empleados la oportunidad de sorprenderse a sí mismos y a sus compañeros de trabajo.
Sorprenda a sus empleados
Mucho se ha escrito acerca de la motivación. En los 90 la palabra de moda es la capacitación. Nosotros creemos firmemente en la capacitación de nuestros empleados. Asimismo creemos que la capacitación es una cuota que da sentido de pertenencia a nuestros empleados, y no un fin en sí mismo. El sentido de pertenencia es la compra de acciones de la compañía por parte del empleado, su inversión financiera y psicológica en el negocio.
El sentido de pertenencia financiero. El sentido de pertenencia financiero ocurre cuando los empleados están invirtiendo financieramente en la compañía. En algunas industrias (las firmas de alta tecnología) la inversión por parte de los empleados es una regla. Sin embargo, es rarísimo en la industria restaurantera, donde a los empleados en promedio se les paga mucho menos que a los de la industria de la alta tecnología. Una excepción notable es Starbucks Coffee, cuyo programa de “Acciones de centavos” ha hecho maravillas para el éxito de la firma. Las Acciones de centavos permiten a los empleados “invertirse” de verdad en sus trabajos mediante la compra de acciones de la compañía con descuento. Entre más tiempo trabaje un empleado para la compañía, más acciones poseerá.
Sentido de pertenencia psicológico. El otro tipo de sentido de pertenencia es el psicológico: debido a que la mayoría de los restaurantes no son compañías públicas, el sentido de pertenencia psicológico es sumamente importante para motivar a los empleados. Mientras no ofrezcamos a todos nuestros empleados un respaldo financiero en la compañía, damos a nuestros empleados un sentido de pertenencia psicológico a Old San Francisco. Empezamos por tratarlos como si fueran a estar con nosotros el día de mañana, porque queremos que estén. Los conocemos, nos interesamos en ellos y los hacemos parte integral de todo lo que pasa en la compañía.
Crear el sentido de pertenencia psicológico va más allá de los simples beneficios y programas de reconocimientos, aún cuando nosotros los ofrecemos ampliamente. Por ejemplo, cada mañana antes del cambio de turno dividimos a nuestros meseros en equipos de tres, y les preguntamos a cada uno enfrente de sus compañeros acerca de su porcentaje de concentración física y mental. De este modo, sabemos si un mesero tiene una carga adicional de tensión mental o físico en esa noche. Si así ocurre, los otros miembros en su equipo no se molestan por tomar un poco más de responsabilidad en la atención de las mesas que no son propiamente su cometido. No reciben ninguna recompensa adicional, pero reciben una recompensa psicológica por hacer lo correcto, y nunca escuchamos “fulano o zutano no está haciendo su trabajo”. Ellos comparten el sentido de pertenencia con toda nuestra experiencia en el trato al cliente.
Sorprenda a sus clientes
Este es el punto decisivo, un punto debido al cual muchas compañías dadoras de servicios simplemente quiebran. Según la teoría, debido a que ya han capacitado a sus empleados , en tiempo de sentarse cómodamente a esperar que grandes cosas sucedan. Es una teoría muy agradable, pero no funciona. Como lo expuse antes, creemos que la capacitación es un dividendo no el fin, ni siquiera un medio para el fin. La capacitación en el efecto sorpresa es el resultado de que cada persona est‡ trabajando en unión con los demás en cada aspecto del concepto; y no únicamente la gente en la línea del frente mientras que el gerente se sienta cómodamente. Nuestro credo del servicio al cliente es llamado CCEH que significa: calidad, cantidad, excelencia y humor. Nosotros esperamos sorprender en todas estas áreas.
Calidad.Muchas cadenas confunden la consistencia con la calidad. Un aperitivo ya listo para comer y servirse puede, de hecho, saber exactamente igual de un establecimiento a otro, pero eso no lo hace de alta calidad. Más aún, no he encontrado una operadora de restaurantes que no explique a sus clientes que “únicamente utiliza los ingredientes de la más alta calidad”. De hecho, en Old San Francisco, prestamos atención a la calidad de los ingredientes, pero lo acompañamos con una presentación original y un menú inusual. Por ejemplo, utilizamos sólo carne de res Angus para todos nuestros cortes, excepto uno. Cuando decidimos introducir pato, nos tomó años encontrar un proveedor que cumpliera con nuestros estándares. La calidad de los ingredientes es sólo el inicio, sin embargo, nosotros ligamos la calidad de cada platillo nuevo en el menú a su originalidad. Queremos servir productos que simplemente usted no puede conseguir en ningún otro lugar. Llene su menú con platillos que los clientes puedan encontrar en la calle, en alguna cadena de comida ocasional, y podría satisfacer su apetito, pero probablemente no logrará que regresen, y téngalo por seguro que no se beneficiará del efecto sorpresa.
Cantidad.La cantidad es otro aspecto importante —y no sólo la cantidad de comida. En los 90, muchos restaurantes ofrecen raciones grandes para aumentar las percepción de valor en el cliente—. Cadenas como Cheescake Factory deben su éxito a ofrecer raciones grandes a precios módicos. En Old San Franciscoqueremos sorprender a la gente con raciones grandes, pero también con la cantidad de servicio que reciben. Que cuando salgan de nuestro establecimiento sientan que están saliendo de un restaurante donde los platillos valen más de lo que hayan gastado.
Para llevar a cabo nuestra misión de ser “la experiencia culinaria más memorable del mundo”, tuvimos que crear diferentes recetas para tener éxito con una que sorprendiera. Esta receta sólo requiere tres ingredientes: lo inesperado, momentos sorpresa y un toque de buen gusto.
Lo inesperado. Entre mayor sea la cantidad de cada ingrediente que llevamos a la mesa , mayor es la sorpresa que brindamos. Una de mis manifestaciones favoritas de nuestra receta sorpresa es la “fiesta de espera”. Siempre que el gerente o los meseros consideran que una mesa ha tenido que esperar mucho tiempo por su orden, los meseros, camareros y el gerente van a la mesa con bebidas y aperitivos gratis, incluso con gorritos para fiestas y espantasuegras. Entonces inician una fiesta mientras los clientes esperan. No esperamos a que nuestros clientes se quejen del servicio que ha sido muy lento, queremos que se den cuenta de que nos preocupamos por ellos. La fiesta responde a nuestra receta para las fallas: es totalmente inesperada e incrementa el número de momentos sorpresa entre nuestro brioso personal, además de sorprender a nuestros clientes y añadir una buena cantidad de buen gusto (eso es interacción personal) y atención.
Excelencia.La excelencia simplemente significa hacer las cosas del modo correcto, y esto implica en el mismo grado: el servicio y la comida. Siempre que un empleado se integra al equipo, antes de atender a un sólo cliente, debe ser educado para entender lo que significa “el modo correcto” en la compañía. Nuestras reglas son sencillas: buenos modales, limpieza, etc; pero se las hacemos explícitas. Hoy día la fuerza de trabajo es increíblemente diversa. No podemos más dar por sentado que la gente ya conoce cuál es la manera correcta, o que las reglas de etiqueta pasarán por osmosis de los gerentes a los empleados. Entrenar a la gente de la manera apropiada, es necesario para no enredar a sus trabajadores, ni las necesidades de su empresa.
Humor.El componente principal y final de nuestro credo de servicio al cliente es el humor. La edición de Costumer Reports de agosto de 1996 reveló que la disposición de ánimo de un restaurante era el tercer factor más importante, inmediatamente después de la comida y el precio, los clientes quieren un restaurante en el que se respire un ambiente positivo. Nada ahuyenta más a la gente que un entorno que huele a deficiencia. El humor es esencial en nuestros restaurantes porque tenemos muchos visitantes de fueras que nos visitan por primera vez. Queremos sorprender a nuestros clientes antes de que lleguen a sus mesas; de preferencia, incluso antes de que entren. Queremos mostrarles una actitud positiva que desde el comienzo determine toda su experiencia.
Sorprenda a su comunidad
Su restaurante debe participar en su comunidad no como una cuestión de relaciones públicas, sino porque es lo correcto. El verano pasado ocurrió un hecho que ilustra este punto. Se les prometió trabajo en los Juegos Olímpicos de Atlanta a un número de adolescentes del área de San Antonio. El único impedimento era que ellos tenían que costear su ida a Atlanta. Así que al irse muchos se gastaron todos sus ahorros en el boleto sencillo de avión o autobús. El problema fue que cuando llegaron a Atlanta no había trabajo. Estaban sumamente desconcertados, debido a que muchos de estos chicos esperaban que en Atlanta se les proporcionará casa y les pagaran lo suficiente para costear su viaje de regreso a casa. El suceso fue tan atroz que salió en las noticias de la tarde en San Antonio. También creó una gran oportunidad para que los comercios locales salieran en auxilio de la comunidad. Nosotros en Old San Franciscoofrecimos una gran fiesta, la cual salió en las noticias porque la comunidad así lo quiso, eso generó una cantidad invaluable de buena voluntad y publicidad ¿El costo? Menos de lo que cuesta un anuncio grande en el periódico.
Revertir el síndrome del capullo. El éxito de este ejemplo de participación en la comunidad ilustra un nuevo paradigma. Como Faith Popcorn predijo hace algunos años, nos hemos convertido en una nación de creadores de capullos deseosos de espacios donde nos sintamos seguros y fácilmente gratificados—. Esto reta a los restauranteros a actuar de manera inversa, creando espacios donde nuestros clientes quieran estar. Por supuesto que esto significa la creación de ambientes que sean confortables, pero también significa meterse de lleno a la comunidad donde también se requiere mucha ayuda.
No hay mejores ejemplos de cómo revertir el síndrome del capullo, que cuando los comercios auxilian a la comunidad en tiempos de crisis.
Sorprenda a su competencia
Ninguno de nosotros puede darse el lujo de ignorar a sus competidores, pero algunas veces “ser consciente” se convierte en “ser parecido”. Copiamos cada nueva idea o producto que tiene éxito por modesto que esté, aunque venga de quién sabe dónde. Como resultado los restaurantes se parecen cada vez más entre sí, y esa similitud significa que los alimentos que se ofrecen en los restaurantes se convierten en mercancías para ser vendidas al precio más bajo. Competencia únicamente en base al costo es una receta infalible para el fracaso. Para evitar ser considerado como un establecimiento despacha galletas, tienen que ser un rebelde y hacer lo inesperado.
Cómo aumentar el dividendo “sorpresa”
A Tilman Fertitta, presidente de Landry´s Restaurants, le gusta decir que “no hay sustitutos para los clientes”. Yo voy más allá y digo: hoy día, no hay sustitutos inclusive para los clientes potenciales. Como propietarios y gerentes de restaurantes, debemos aprovechar los desafíos del mercado y emplearnos a fondo para lograr niveles de desempeño más altos. Nuestros clientes lo piden. Una vez que nos concentremos en hacer lo excepcional más que lo predecible, habremos puesto en marcha el efecto sorpresa.
Considero el efecto sorpresa como un proceso de inversión constante, cuyos dividendos han mantenido nuestra compañía boyante por 28 años, mucho más tiempo del que la mayoría de los restaurantes pueden esperar subsistir. Cada cliente que entra a Old San Francisco es un dividendo allegado ya sea por un comentario positivo o una buena experiencia anterior Ñun dividendo sorpresa—. Si podemos reinvertir estos dividendos sabiamente, si sobrepasamos las expectativas de los clientes al momento que estos entran —ya sea su primer visita o la número cienÑ nuestro éxito futuro es potencialmente mayor que nuestro éxito presente. Sobra decir que, si fuera el único en nuestra compañía interesado en aumentar el dividendo sorpresa, habría fracasado. Hemos tenido éxito porque nuestros empleados están invirtiendo en el efecto sorpresa cada día, y los dividendos siguen en aumento.
Traducción: Ángel Reyes
Barry Cohen es chef ejecutivo de Old San Francisco
Cohen, Barry, 1997, The WOW Effect, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, april, Vol.38, No.2. pp-74-81.
