El texto que precede forma parte de los contenidos del libro “Toma de decisiones en restaurantes” disponible en las librerías de Amazon.com. Espero les sea de utilidad.
En nuestra vida, tanto en el plano personal como profesional, se presentan multitud de situaciones y hechos que requieren la adopción de decisiones. Cada persona toma decisiones rutinarias en su vida cotidiana tales como: a que hora levantarse, que ropa utilizar, que programa escuchar, etc. Estas decisiones se toman en forma automática y solo requieren intuición y sentido común, siendo en ocasiones de poca importancia las consecuencias de una decisión equivocada.
En nuestra vida, tanto en el plano personal como profesional, se presentan multitud de situaciones y hechos que requieren la adopción de decisiones. Cada persona toma decisiones rutinarias en su vida cotidiana tales como: a que hora levantarse, que ropa utilizar, que programa escuchar, etc. Estas decisiones se toman en forma automática y solo requieren intuición y sentido común, siendo en ocasiones de poca importancia las consecuencias de una decisión equivocada.
Las decisiones personales y profesionales más importantes, en cambio, no se pueden tomar basándose en el sentido común o en el juicio instantáneo. El sentido común puede ser engañoso e incorrecto en ciertos casos y las decisiones rápidas pueden ocasionar graves consecuencias. Si esto lo llevamos al plano económico, en particular a la actividad de las organizaciones sean productivas o de servicios, privadas o públicas, vemos que éstas, deben contribuir a resolver problemas básicos de toda sociedad, y para enfrentarlos, deben por tanto tomar decisiones fundamentales referidas a: que producir, cuanto producir, como producir, para quien producir, si son empresas productivas, o que tipo de servicio requieren los consumidores o la población en general, pues puede tratarse de un servicio hospitalario público, en el caso de que la organización sea de servicios.
Esto significa que, en el marco de la actividad de las organizaciones el administrador, gerente, director, dirigentes en general, deben contribuir al logro de los objetivos de su organización, tomando en muchas ocasiones decisiones referidas a diferentes aspectos relacionados con la gestión de la misma, como por ejemplo:
-
Los niveles de producción o de servicios a alcanzar a fin de lograr los objetivos estratégicos definidos para la organización
-
La obtención y uso eficiente de los recursos financieros y humanos de la organización
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La adquisición de los recursos necesarios para alcanzar los niveles establecidos en los objetivos
-
Las vías y formas de organización de la producción y los servicios así como del abastecimiento
-
La organización de la distribución de los productos y servicios
-
Políticas de comercialización y nuevos productos
-
La planeación y control de nuevos proyectos a llevar a cabo en la organización
La forma en que se toman esas decisiones influye en el funcionamiento de las organizaciones y por lo tanto en el bienestar de la sociedad. Si se aspira a ser un buen administrador, resulta pues evidente que una de las habilidades a desarrollar es la toma de decisiones.
Pero ¿Qué significa tomar una decisión? Intuitivamente puede decirse que “tomar una decisión” implica “escoger” o “seleccionar” una alternativa o curso de acción entre un conjunto de ellas.
Uno de los enfoques en la toma de decisiones es el llamado enfoque racional, el cual es el que le sirve de base a los métodos cuantitativos. En este contexto conviene precisar que significa actuar racionalmente. En su texto “Elementos de Administración” Koontz plantea que:
“las personas que actúan o deciden en forma racional intentan alcanzar una meta que no puede ser lograda sin una acción positiva. Para ello, deben conocer los cursos de acción alternativos que puedan permitir alcanzar dicha meta, bajo las circunstancias y las limitaciones existentes. Deben tener también la información y la capacidad para evaluar y analizar alternativas a la luz de la meta que se busca y finalmente buscar la mejor solución seleccionando la alternativa que satisface en forma más efectiva el logro de la meta”.
Es precisamente en este marco que puede plantearse que el objeto de estudio de la llamada Teoría de la Decisión es la toma racional de decisiones. En su vertiente aplicada, la teoría de la decisión trata el análisis del proceso de decisión en todas y cada una de sus partes componentes. Su aplicación presupone proceder de un modo sistemático y preciso en el que se contemplen y evalúen, tanto los cursos de acción alternativos como las consecuencias que puedan derivarse de cada acción.
2- TEORIA DE LA DECISION
2.1- CONCEPTOS BASICOS.
Como ya se expresó anteriormente, la Teoría de la Decisión , en su sentido más amplio, tiene como objeto la toma racional de decisiones. Al decir de ciertos autores, la Teoría de la Decisión tiene un carácter de ciencia empírica y normativa, por cuanto sus conclusiones se hallan permanentemente sometidas al contraste de la experiencia y sus planteamientos se refieren también, permanentemente “a lo que debe ser” en una acepción claramente prescriptiva.
Por otra parte puede decirse que la Teoría de la Decisión , se enfoca en los textos desde 2 puntos de vista: como proceso y como técnica cuantitativa. En nuestro curso desarrollaremos la teoría de la decisión como una técnica cuantitativa que sirve de apoyo para la toma de decisiones en problemas que presentan determinadas características.
En ese sentido puede plantearse que, la Teoría de la Decisión constituye una técnica matemática que permite determinar la mejor alternativa o curso de acción a fin de resolver un determinado problema económico, fundamentalmente en situaciones para las cuales la información es insegura o prácticamente inexistente.
Algunos autores la clasifican dentro de la Estadística y otros dentro de la Investigación de Operaciones y se le conoce bajo diferentes nombres: Teoría de la Decisión , Análisis de Decisión, Teoría estadística de la Decisión , Teoría de las decisiones estadísticas, Teoría bayesiana de la decisión e incluso Teoría de los Juegos estadísticos.
El aspecto esencial de los problemas que aborda la Teoría de la Decisión es que, para su solución, debe solo escogerse una alternativa o curso de acción dentro de las posibles, y la selección de dicha acción debe hacerse antes de que se conozca que evento (acciones externas no sujetas al control del decisor ) ocurrirá.
Todos personalmente hemos desarrollado un proceso para tratar este tipo de problemas, que es tomar en cuenta las consecuencias de las distintas acciones (que presumiblemente varían en dependencia del evento que ocurra) y las oportunidades de los distintos eventos, para la búsqueda de la decisión final. Esa misma técnica es utilizada por la teoría de la decisión, cuyo marco conceptual es exactamente el mismo que emplea cualquier decisor racional. Antes de desarrollar las técnicas matemáticas propias de la teoría de la decisión pasaremos a exponer un conjunto de conceptos básicos que recogen la terminología generalmente aceptada por los autores que tratan esta técnica.
2.1.1- EL CONCEPTO DE DECISION Y SUS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS
Proponer una definición precisa y rigurosa del concepto de decisión supone un problema bastante complejo. En efecto, nos encontramos ante uno de los términos que por así decirlo resultan “primarios”, por cuanto, de hecho, su significado es conocido (o al menos aceptado) por la generalidad de los científicos (y de quienes no lo son), aunque sus acepciones pueden ser muchas. Ahora bien, resulta importante destacar que la idea de “decisión” en nuestro contexto no debe ser confundida con otras que se acercan bastante a ella, como por ejemplo “elección” o “selección”.
Para nosotros “decisión” va a suponer una “elección” o “selección” fundamentada en criterios de algún carácter bien establecido; esto es, “decisión” va a suponer una elección de acuerdo con un cuerpo de criterios que contemple, no solo el conocimiento previo de la gama de opciones, sino además una evaluación de los resultados posibles y la existencia de un ente decisor. Ello a su vez entraña que las condiciones de adopción de decisiones pueden dar origen a formulaciones claramente diferenciadas, por lo que debemos tener claros los elementos que componen una situación de decisión.
2.1.2- ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE UNA SITUACION DE DECISION
La mayoría de los autores que tratan la Teoría de la Decisión concuerdan que son 5 los elementos básicos que están presentes en una situación de decisión. Estos elementos son:
1. La existencia de un conjunto de decisiones alternativas (acciones, cursos de acción, estrategias)
2. Un conjunto de acciones externas que enfrenta el que toma la decisión, que se denominan estados de la naturaleza, y que constituyen el ambiente o contexto estructural en el que se presenta el problema.
3. Los Resultados que se obtienen por el uso de una alternativa determinada para los posibles estados de la naturaleza
4. La existencia de un decisor a quien corresponde proponer los criterios de selección y aplicarlos
5. El grado de conocimiento que se tiene sobre el comportamiento de los estados de la naturaleza
De estos elementos, los 3 primeros constituyen los elementos intrínsecos o esenciales de una decisión, mientras los 2 restantes tienen más bien un carácter metodológico. Con respecto a estos elementos conviene destacar lo siguiente:
DECISIONES ALTERNATIVAS: Son las alternativas, cursos de acción o estrategias de entre las cuales el que toma la decisión debe elegir. Deben expresarse en términos mutuamente excluyentes.
ESTADOS DE LA NATURALEZA : Son las circunstancias o acciones externas que afectan el resultado de una decisión, pero que están fuera del control del decisor. Se les denomina también EVENTOS, y deben expresarse en términos mutuamente excluyentes y ser colectivamente exhaustivos.
RESULTADOS: Pueden expresarse en términos económicos (ganancia, costo, etc.) o en términos de alguna medida no monetaria como preferencias o escalas de valoración.
El AMBIENTE de la decisión: Este ambiente puede concretarse, convencionalmente en tres modalidades fundamentales:
AMBIENTE DE CERTEZA O CERTIDUMBRE: Decimos que se presenta cuando el decisor conoce con precisión, y a priori, el estado de la naturaleza que va a presentarse.
AMBIENTE DE RIESGO: Decimos que se presenta cuando el conjunto de los estados de la naturaleza es de carácter aleatorio, conociéndose la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos.
AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE: Se presenta cuando el conjunto de los estados de la naturaleza es aleatorio, pero no se conoce o no puede establecerse la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos.
Hay autores que incluyen un cuarto ambiente que denominan “de conflicto” suponiendo que en lugar de estados de la naturaleza hay un oponente “racional” cuyo objetivo es vencer. Esta situación es objeto de estudio de la llamada Teoría de Juegos.
Lo anterior significa que la Teoría de la Decisión proporciona una manera útil de clasificar los tipos de situaciones en que puede tomar una decisión, en función del “ambiente” de la decisión, esto es, según sea el conocimiento que se tenga sobre el conjunto de los estados de la naturaleza.
De acuerdo con esto se tienen 4 situaciones de toma de decisiones: Certeza, Riesgo, Incertidumbre y Conflicto, las cuales dan lugar a una manera de clasificar los modelos para la toma de decisiones. De ahí que se hable de modelos para la toma de decisiones en condiciones (ambiente) de certeza, riesgo, incertidumbre y conflicto.
Debe además destacarse que, como toda técnica de solución de problemas formales, la teoría de la decisión puede ser aplicable solo a problemas que poseen determinadas características. Para resumir, los problemas que trata la teoría de la decisión son fundamentalmente problemas de toma de decisiones en riesgo e incertidumbre en los cuales se requiere que el decisor:
-
Conozca todas las acciones potenciales que puede adoptar, de las cuales debe escoger solo una, antes de que se conozca que evento ocurrirá.
-
Conozca todos los posibles eventos o estados de la naturaleza que pueden presentarse.
-
Para cada par decisión-evento, sea capaz de asignar una valoración que represente la consecuencia, en términos monetarios o no, de escoger esa acción y que ese evento ocurra.
2.1.3- MATRIZ DE DECISION
La matriz de decisión, también llamada matriz de pagos, proporciona una estructura organizada en la cual aparecen los tres elementos o partes esenciales de una situación de decisión, representándose como sigue:
MATRIZ DE DECISION
|
Decisiones Alternativas
|
ESTADOS DE LA NATURALEZA
|
||||||
|
E1
|
E2
|
E3
|
. . . . .
|
Ej
|
. . . . .
|
En
|
|
|
D1
|
R11
|
R12
|
R13
|
. . . . .
|
R1j
|
. . . . .
|
R1n
|
|
D2
|
R21
|
R22
|
R23
|
. . . . .
|
R2J
|
. . . . .
|
R2n
|
|
D3
|
R31
|
R32
|
R33
|
. . . . . . .
|
R3j
|
. . . . .
|
R3j
|
|
.
|
.
|
.
|
.
|
.
|
.
|
||
|
.
|
.
|
.
|
.
|
.
|
.
|
||
|
Di
|
Ri1
|
Ri2
|
Ri3
|
. . . . .
|
Rij
|
. . . . .
|
Rin
|
|
.
|
.
|
.
|
.
|
.
|
.
|
||
|
.
|
.
|
.
|
.
|
.
|
.
|
||
|
Dm
|
Rm1
|
Rm2
|
Rm3
|
. . . . .
|
Rmj
|
. . . .
|
Rmn
|
|
Probabilidad
|
P1
|
P2
|
P3
|
. . . . . . . .
|
Pj
|
. . . . .
|
Pn
|
Donde:
Di: i-ésima decisión alternativa disponible para el que toma la decisión
Ej: j-ésimo estado de la naturaleza o evento
Pj: Probabilidad que ocurra el estado de la naturaleza Ej
Rij: Resultado que se obtiene si se adopta la decisión alternativa i y ocurre el estado de la naturaleza j
En los casos en que no se conozca la probabilidad (situación de incertidumbre) la matriz de decisión solo estará compuesta por las decisiones alternativas, los estados de la naturaleza y los resultados. Finalmente debe señalarse que en la teoría de la decisión se utilizan los llamados modelos de decisión, que no son más que criterios que sirven para determinar la mejor alternativa, curso de acción o estrategia a fin de resolver un problema de decisión dado. Una razón particularmente importante para considerar estos modelos es el conocimiento del enfoque y la lógica utilizada en su aplicación.
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