Hoy día, los actuales contextos de alta complejidad adaptativa, incertidumbre e hipercompetitividad. los clientes serán cada vez más exigentes no sólo de calidad sino también de calidez, los jefes deberán evolucionar del “ordeno y mando” a ser facilitadores de procesos, los empleados tendrán que evolucionar del acatamiento burocrático a la libertad responsable o “empowerment”, y las estructuras organizativas deberán evolucionar inexorablemente desde el modelo militar clásico “en rastrillo” hacia otras formas más orgánicas o moleculares, tal como se organizan los sistemas vivos en la naturaleza.
El paradigma tecnoestructural todavía predominante en el mundo de la empresa es excesivamente prosaico, normativo y triste, quedando muy limitado para otorgar pleno significado emocional y ético a la acción humana de alto rendimiento, hoy día necesaria en entornos competitivos de alta complejidad adaptativa.
La Dirección por Valores (DpV) va más allá de la Dirección por Objetivos (DpO) de los años setenta y la Dirección por Instrucciones (DpI) u “Organización Científica del Trabajo” de principios de siglo pasado para dar respuesta al actual reto de moverse de forma eficiente, ética y emocionalmente desarrollada en un contexto de competitividad creciente, el cual exige altos niveles de rendimiento, confianza, compromiso y creatividad por parte de todas las personas que componen la empresa.
La Dirección por Valores es una nueva propuesta de dirección de empresas de carácter humanista e integrador, que se sustenta en diferentes enfoques y teorías y que, de hecho, está en sus primeras fases de coherencia de aplicación. En todo caso, no se trata ni mucho menos de una “moda de gestión” más o menos efímera y alternativa a otras.
Todas las organizaciones de todos los tiempos se han dirigido o gobernado por valores: los de cada una de ellas en cada momento de su evolución. La mafia se dirige por valores. El comunismo-capitalismo Chino se dirige por valores.
Igual que la Iglesia o el ejército. Arthur Andersen y Enron se dirigían por valores. El Presidente de Estados Unidos de Norteamérica afirma dirigir el país por valores. Incluso Al Qaeda se dirige por valores. También la organización del padre Vicente Ferrer se dirige por valores, de carácter bien distinto a los anteriores.
En ocasiones, estos valores son explícitamente declarados, como es el caso de la mayoría de empresas de gran tamaño. En otras, la mayoría, flotan en el ambiente o, técnicamente hablando, en el “clima” de la organización. Y, en todo caso, no siempre hay una estrecha coherencia entre los valores que se declaran y los que realmente se observan y respiran en las organizaciones, constituyendo entonces su verdadero capital axiológico o patrimonio de valores culturales acumulado a lo largo del tiempo.
Así por ejemplo, en una típica factoría china de capitalismo emergente las rutinarias y extenuantes jornadas de trabajo hiperproductivo son estimuladas mediante valores más o menos explícitos pero perfectamente inculcados de obediencia, sacrificio, laboriosidad, precisión, paciencia, amor al cliente, disciplina, orden, unidad o “florecimiento de la nación”. Asociados a ellos, es más que probable que exista una intensa e importante mezcla de valores y disvalores entre los nuevos ricos chinos, tales como codicia, demostración de valía, orgullo patriótico, entusiasmo ante la posibilidad de enriquecimiento ilimitado, etc.
Valores que difícilmente gobiernan el sistema productivo chino son la confianza, la libertad de expresión, la alegría, la participación o, “simplemente”, tener tiempo para vivir. Podríamos decir que se trata de una “dirección por valores por instrucciones”, claramente basada en el paradigma militar de control jerárquico descendente que conformó las mentes de cientos de millones chinos durante las décadas de comunismo férreo y “revolución cultural”.
Insospechadamente, los valores del comunismo de Mao configuraron las condiciones para la principal amenaza competitiva al capitalismo salvaje occidental: la dictadura capitalista china.
Desde la perspectiva conscientemente ingenua de la Dirección por Valores (DpV) es urgente que innovemos un capitalismo sensible, más allá de los actuales atisbos de capitalismo “sostenible” y, por supuesto, mucho más allá del capitalismo todavía excesivamente salvaje que prepondera en el planeta tierra.
El término “Dirección por Valores” (DpV) aplicado a la dirección de empresas fue acuñado a finales del siglo pasado, en 1997, por los profesores Salvador García y Shimon Dolan en Barcelona, el mismo año que lo hicieron sus colegas norteamericanos Ken Blanchard y Michael O’Connor en San Francisco, varios años antes de que se empezara a hablar en el mundo de Responsabilidad Social de la Empresa (RSE). Otros autores que han propuesto el mismo concepto son Hall y Tonna en 2001 y Fernandez Aguado ese mismo año.
En la práctica, la auténtica Dirección por Valores (no la elaboración publicitaria de unos pósters o de una frases llamativas en la página web de la empresa) es, en nuestra experiencia, un proyecto lo más participativo posible compuesto por diferentes fases de alta exigencia de compromiso:
1. Legitimación del proyecto por parte de la propiedad de la empresa y de su equipo directivo, que lo han de entender como algo propio y de alta importancia estratégica.
2. Formulación breve e ilusionante de la visión o sueño de futuro de la empresa, así como de su misión o compromiso de aportaciones a sus diferentes grupos de interés: propietarios, empleados, clientes, proveedores y sociedad en general.
3. Destilado esencial de los valores instrumentales o reglas del juego necesarias para alcanzar la visión y cumplir con la misión de la empresa.
Según el modelo que García y Dolan denominamos “ triaxial”, se trata de conseguir un buen equilibrio entre tres clases de valores:
- Los valores económicos, de control o “práxicos” habitualmente predominantes pero nunca suficientemente desarrollados (p.ej. la simplicidad, la adaptabilidad o la orientación a resultados )
- Los valores emocionales, de desarrollo, “poiéticos”, creativos o generativos (p.ej. la creatividad, el disfrute por lo que se hace o la calidez), abusiva y erróneamente negados o menospreciados en muchas ocasiones desde la perspectiva pragmática eficientista
- Los valores éticos (p.ej. la dignidad, la autenticidad o la responsabilidad social), integrándolos con toda normalidad con los valores económicos y emocionales, sin encerrarlos en códigos aparte y sin considerarlos una categoría ni mucho menos ajena al núcleo del negocio productivo. Incluso llegándolos a considerar como el eje central alrededor del cual deben girar las conductas en la empresa, tanto las de control como las de desarrollo
4. Fase de valores en acción. Creación de un equipo de proyecto participativo encargado de gestionar no sólo la comunicación de los valores sino también su traducción en la política de personas en cuanto a selección, formación, promoción y desvinculación. Si se quiere que vayan en serio, los valores han de ser criterios de entrada, ascenso y salida. No se debe confundir el humanismo con la sensiblería.
5. Auditoría de coherencia de valores, la cual cierra el proceso y abre un nuevo ciclo de aprendizaje y mejora continua.
La Dirección por Valores es algo así como la Constitución o marco ideológico de la empresa, el cual ha de orientar las conductas y decisiones cotidianas. Por supuesto, posteriormente han de definirse de forma coherente los objetivos estratégicos, la estructura organizativa, los diferentes proyectos con sus correspondientes objetivos, los procesos de trabajo y los sistemas de información subyacentes, así como las competencias conductuales concretas para desempeñar cada una de las funciones dentro de la empresa.
El metavalor nuclear de la Dirección por Valores es la confianza o “creencia en”, el antídoto para que no degenere en un sistema sectario coercitivo y cerrado es la libertad, y las condiciones críticas para que llegue a hacerse realidad son la coherencia, la integridad y el coraje.
La DpV pretende esencialmente:
- El equilibrio entre la salud económica, la salud emocional y la salud ética de la empresa, generando así una mayor felicidad interna, una mayor ventaja competitiva en el mercado y una mayor contribución a un mundo mejor
- Construir participativamente una idea ilusionante y ética de hacia dónde vamos, para qué y con qué compromiso de reglas del juego.
- Humanizar la empresa, en el sentido de considerar a las personas como fines a potenciar y no como meros “recursos humanos a optimizar”
- Potenciar la legitimación, cohesión y credibilidad de la propiedad y del equipo directivo de la empresa ante sí mismos, ante sus colaboradores y ante el conjunto de la sociedad.
La propuesta de una “Dirección por Valores” está emergiendo con fuerza – y con no pocos retos de coherencia- en muchos contextos de todo el planeta.
Resumidamente, puede entenderse desde diferentes dimensiones:
- Una herramienta de dirección estratégica y liderazgo participativo no convencional para la construcción de empresas que podemos denominar “eutópicas”, situadas entre la utopía humanista y el pragmatismoeconómico.
- Una determinada metodología de consultoría para ayudar a construir los valores finales (visión-misión) e instrumentales de la empresa.
- Una forma de entender tanto la vida como la empresa y la vida basada en la confianza y que trata de armonizar los valores económicos con los valores éticos y los valores emocionales.
- Un estado de conciencia moral de que la persona ha de ser el fin de toda actividad empresarial plenamente legitimada, siendo el beneficio económico un medio de desarrollo, así como la consecuencia de hacer bien las cosas con las personas, ya sean empleados, clientes, proveedores o ciudadanos en general.
- Una propuesta de evolución desde una cultura organizativa convencional de valores de orientación al control hacia una nueva cultura de valores de desarrollo de las personas.
- Una advertencia de la necesidad de equilibrar los “valores de control” tecnoeconómicos utilitariamente necesarios (eficiencia, optimización, orden, resultados, rapidez, etc.) con la incorporación de “valores de desarrollo” y liberación del talento igualmente o más imprescindibles como generadores de riqueza, tales como ilusión, flexibilidad, creatividad, apertura, calidez o generosidad. Y todo ello girando alrededor del eje de valores básico y esencial para la legitimación y mantenimiento de dicha riqueza: el eje ético, constituido por valores tales como transparencia, honestidad, dignidad, solidaridad o respeto.
- Un enfoque humanista para construir auténticas empresas, estables y socialmente legitimadas, más allá de negocios oportunistas transitorios
- La dimensión organizativa de un Capitalismo Sensible impulsado por emprendedores con valores solidarios.
- Una herramienta de liderazgo estratégico para crear el alma de nuevas empresas (para “animar”) o para revitalizar (para “reanimar”) o dotar de nuevo sentido utilitario, intrínseco y trascendente a proyectos empresariales en fase de madurez, anticipándose a su desvitalización y declive.
En definitiva, La Dirección por Valores es una oportunidad para comprometer en libertad, para dar pleno sentido al esfuerzo del trabajo bien hecho y para generar salud económica, ética y emocional.
Como el lector imagina, la auténtica “DpV” no es un producto fácil de vender, pero su compra es altamente efectiva si se desea construir una empresa verdaderamente sólida, sana y sensible.
Articulo publicado por: Salvador García, profesor de la Universidad de Barcelona (UB)
