Logística… un término de moda?
La logística, ya no es un término nuevo para las empresas gastronómicas. En un entorno cada vez más competitivo, ellas apuestan por la diferenciación, y una de las formas de poder lograrlo y, consecuentemente, ser rentables, radica precisamente en el estudio y búsquedas de alternativas de las principales debilidades que afronta y el control minucioso de sus necesidades, de forma tal que les permitan disponer de los recursos necesarios en el momento necesario, para el servicio necesario al cliente necesario.
De alguna manera, en muchos de los artículos publicados por los diferentes autores en esta revista, se han hecho referencia a métodos y técnicas que guardan relación con la logística. Si los revisan de uno en uno, se darán cuenta que todos buscan mejorar la gestión del restaurante y alcanzar altos ratios de eficiencia: financieros, de calidad y aceptación por parte de los clientes. En resumen es la integración entre suministro, transporte, almacén, control de inventarios, producción, ventas, y como elemento distintivo “el propio servicio”.
En el caso particular de los restaurantes, estos indicadores se ven expresados en la generación de ingresos a partir de las ofertas que se hagan y la aceptación que de ellas tengan los clientes. Si él acepta un producto – servicio, el restaurante trabajará por mantenerlo en existencia y/o mejorarlo.
En lo personal he expuesto en artículos anteriores técnicas que evalúan el nivel de aceptación de los clientes en cuanto a la oferta y el comportamiento de la misma con relación a los niveles de costos y precios, así como también el estudio e identificación de los nichos de mercado hacia el que debe orientar su producto. Ellas, de alguna forma, permiten a la organización identificar qué productos comprar, cuándo comprarlo, a quién comprarlos y en qué cantidades, y a esto le sumamos: cómo ofrecer y en qué tiempo el servicio; pero no sólo eso, estas herramientas permiten también a la gerencia del restaurante establecer, dar seguimiento y mejorar el servicio al cliente a la par de que les permiten medir los niveles de satisfacción.
La Ingeniería de Menú, por ejemplo, cuando se realiza su análisis, permite a la organización identificar aquellos platos que son de preferencia para el cliente, al igual que cuáles están operando a niveles de costos y ganancias bajos o altos; pero a la vez, le indica a la organización qué materias primas priorizar para mantener en existencia la oferta y a la vez trabajar por mantener o incrementar el Nivel de Servicio al cliente.
Asimismo, el Análisis Costo – Margen indica al administrador qué platos están afectando los indicadores de costos y cuáles suavizan éstos o se mantienen al nivel de los costos promedios, de esta forma, el administrador podrá tomar decisiones con respecto a cuánto ofrecer en cada plato, qué materias primas y a qué proveedores comprar. Y como esas técnicas, muchas otras permiten determinar distintos comportamientos por índices, variables u otros indicadores del proceso de gestión de la organización.
La empresa gastronómica en todo momento busca impactar en el cliente a través de la calidad, la variedad, cantidad, el precio y el tiempo de servicio; pero a su vez busca crecer como empresa aumentando su valor y posición en el entorno de la actividad en que se desempeña.
El antiguo enfoque de que los productos se procesaban de la cocina al cliente y ya, ha cambiado, hoy la logística en cualquier sector, pero con gran influencia sobre el gastronómico busca un enfoque diferenciador. Ya no solo basta con pensar en producir y vender, sino en cómo garantizar que esa producción sea rentable, satisfaga y proporciones beneficios en ambos sentidos: del restaurante al cliente y del cliente al restaurante.
Estos son algunos conceptos teóricos, para que se comprenda el asunto en cuestión. De aquí en lo adelante expresaré meramente mis criterios, me hago responsable de ello y apuesto a la experiencia personal.
La experiencia personal
Cada día se escucha el surgimiento de un departamento logístico en una empresa, o la designación de una persona para que se encargue del asunto. Comienza ahí el primer gran dilema. ¿Es necesario un departamento logístico?; ¿Amerita el volumen de actividades que se llevan a cabo en el restaurante crear un departamento de esta naturaleza?, ¿Contratar a una persona para que “reparta el pan”, en un decir callejero?
Lo primero que hay que pensar es si el tamaño de nuestra organización realmente precisa de un departamento logístico o si lo conveniente es integrar la actividad a la del área comercial; económicamente hay que hacer un estudio de factibilidad: se requieren computadoras, materiales de oficina, fondo de salario y un grupo importante de recursos materiales y financieros, que tal vez puedan ser empleados en otras áreas, tan necesarias como esa, que de alguna manera dentro de sus funciones ya se encargan de la actividad logística. El primer mensaje entonces es:en el ámbito empresarial la moda no debe ser motivo para cometer errores e incurrir en gastos innecesarios.
Lo segundo, muchas veces el concepto de logística está distorsionado; algunos tienden a confundirlo con la actividad de compras. Segundo mensaje:si no conoce a ciencia cierta, en qué consiste la actividad, no la cree; contrate a un consultor y él le dará todos los detalles.
Un problema frecuente, y comienzo a discursar sobre la experiencia personal, ha sido precisamente, la confrontación entre las ventas y el proceso de compra. Muchos administradores indican comprar cuando ven que se producen ventas y esto a mi modo de ver, no debe ser una decisión que se tome a la ligera. Lo anterior requiere de un estudio; estudio que ofrecerá la información necesaria para tomar una decisión. Tercer mensaje:“Nunca juzgue al libro por la portada”; están ocurriendo ventas; pero las necesarias; las suficientes como para invertir en nuevos productos.
Lo anterior le quedará mucho más claro en la medida en que avanza el presente. Ahora bien, a raíz de lo anterior, surgen entonces las clásicas preguntas:
- ¿Cuándo comprar?
- ¿A quién comprar?
- ¿Qué cantidades?
- ¿Cómo identificar esas necesidades?
Estas pueden resultar preguntas cuyas respuestas ya están escritas, formuladas y probadas matemáticamente en muchos libros; lo cierto es que a veces en nuestro sector la aplicación de ellas se vuelve un poco compleja y hasta inútiles, porque determinar, pronosticar, anticiparse a ciertos resultados no siempre son la solución, fundamentalmente cuando la demanda de servicios en nuestro restaurante es inestable.
Sinceramente, durante un año, probándome a mí mismo, buscando fusionar todo ese caudal teórico con la experiencia práctica me demostró que muchas teorías, pueden ser manejadas de otra forma.
Por ejemplo: el proceso de abastecimiento del restaurante, puede adaptarse al conteo diario de las mercancías en existencia del restaurante, una vez culminado el servicio o parte de él. Los famosos IPV (Inventario del Punto de Venta), que muchas organizaciones desprecian y los alejan a frecuencias mensuales o quincenales, reportan una importante información para el proceso de compra: Si diariamente se registran las ventas, las entradas y salidas al punto de venta de mercancías, ellas permitirán definir las necesidades de abastecimiento del propio punto de venta, identificar los productos de mayor demanda y establecer así un valor máximo y mínimo para el proceso de pedido.
Una tendencia que he podido apreciar en ciertas instalaciones gastronómicas, es la de comprar en grandes cantidades para que no haya ruptura de stocks. Desde mi percepción el proceso de compra no puede hacerse de este modo, el hecho de saber que se tiene suficiente mercancía hará pensar que el abastecimiento es correcto; y no se tienen en cuenta que pueden estar inmovilizándose recursos (dinero) que son necesarios para realizar otras acciones.
Asimismo, existe una tendencia a dar sólo seguimiento al abastecimiento del almacén central y no detenerse en los pedidos y recepciones que hacen los puntos de venta, dejando estos últimos al propio personal que realiza la venta, los que ingenuamente piensan que mientras más mercancías tengan en su inventario mejor respuesta darán a sus clientes.
Hay que capacitar al personal de servicio, el de contacto al cliente, el que vende directamente, sobre este proceso, crearle una conciencia económica que enriquezca su aptitud vendedora. Muchos de los fracasos o pérdidas que ocurren en las empresas gastronómicas son originados precisamente por el mal uso de los inventarios, el deterioro o vencimiento de mercancías que fueron demandadas por el área de venta, cuando ellas pudieron ser compradas en un momento oportuno y no de forma concentrada. Igualmente, ese exceso genera un tal desconcierto en cuanto a la oferta, imposibilitando al cliente y al propio vendedor definir qué producto vender, a cuál darle salida estratégicamente en correspondencia con el tiempo de existencia en sus inventarios.
Lo anterior usted lo puede observan en cualquier bar. El exceso de botellas a veces no facilita la compra. En este sentido debe pensarse en el cliente; algunos ya tienen definido qué consumir otros en cambio requieren de la ayuda, ya sea visual o personal y es ahí donde surge el gran dilema, porque la sobreoferta no ayuda a la propia organización a definir realmente qué productos priorizar; en este sentido tengo un slogan personal que es “no vender por vender, hay que vender lo necesario para obtener lo necesario”.
Esto quiere decir, explico, usted como administrador debe fijarse metas; pero no acudir al exceso para cumplir las metas, en realidad el exceso no permite ciertamente saber cómo se llegó y poder determinar acciones en funciones de su resultado; al contrario el exceso no deja ver la luz de la estrategia y por tanto, en cualquier momento ese exceso se lo cobrará en su momento y bien caro.
Al ocurrir lo anterior, se produce una disminución de mercancías en el inventario central y un exceso en el del punto de venta. De este modo el encargado de compras del restaurante interpretará que las mercancías tienen salida y procederá, como es su trabajo, a la compra de productos similares que luego habrá que rebajarlos o darles otro destino porque caducan o dejan de estar de moda. En los inventarios hay que tener lo necesario, ni más ni menos.
La tabla siguiente, es un ejemplo de modelo de IPV.
INSTALACION XXXXX
INVENTARIO DE PUNTO DE VENTA
INVENTARIO DE PUNTO DE VENTA
Donde:U/M: = Unidad de medida.
I Inicial: = Inventario Inicial (existencias al momento de abrir el punto de venta).
Entr: = Entradas que se producen en el día.
Trasl: = Traslados de mercancías que se producen en el día hacia otros puntos de ventas.
Rot: = Productos que son detectados rotos en el proceso de conteo o que sufren rotura en la manipulación.
Disp: = Cantidad de productos realmente disponibles para la venta.
Venta: = Total de productos que fueron vendidos.
I Final: = Inventario Final (existencias una vez cerradas las ventas).
I Inicial: = Inventario Inicial (existencias al momento de abrir el punto de venta).
Entr: = Entradas que se producen en el día.
Trasl: = Traslados de mercancías que se producen en el día hacia otros puntos de ventas.
Rot: = Productos que son detectados rotos en el proceso de conteo o que sufren rotura en la manipulación.
Disp: = Cantidad de productos realmente disponibles para la venta.
Venta: = Total de productos que fueron vendidos.
I Final: = Inventario Final (existencias una vez cerradas las ventas).
Para obtener la cantidad de productos disponibles a la venta se procede de la forma siguiente:
Disp = (I. Inicial + Entradas) – (Trasl + Rot)
Para obtener las existencias finales será como sigue:
I. Final = (Disp – Ventas)
Este proceso se sigue para cada uno de los artículos reflejados en el IPV
Apelo a este tipo de inventario, lo sugiero a los administradores, dado a que realmente, al poder establecer un stock máximo y mínimo en el punto de venta, el permitirá identificar cuándo realmente se deben producir los pedidos al almacén; evitar el sobredimensionamiento de mercancías en el mismo; así como, constituirá una herramienta de control interno y estadística para la administración.
Como se puede observar, el mismo indica las existencias al iniciar las ventas, las entradas que ocurren; los traslados que son generados entre puntos de ventas; así como también, los productos que han sufrido deterioro y que no pueden ser vendidos.
Como característica adicional, al culminar el turno de trabajo, reflejará las ventas ocurridas de cada producto y cuánto en existencia queda de cada uno; lo que permitirá dar respuesta a:
- ¿Se necesita reponer la mercancía?
- ¿Qué productos debemos promocionar o sugerir en las ventas para que tenga salida?
Pero también, como elemento novedoso, le permitirá, realizándose el estudio periódico de los mismos, identificar a la organización, días de alta y baja para cada mercancía; productos que son de la preferencia de los clientes; la frecuencia con la que se deterioran los productos y si estas ocurren por mala manipulación o por condiciones técnicas; la frecuencia, igualmente, en que están ocurriendo los pedidos y cuántas veces y hacia qué puntos se generan los traslados de mercancías.
En cuanto al proceso de compra, una de las ventajas que permite al restaurante, realizar las compras necesarias, en el momento necesario, es la cocina de mercado. Si bien esto es un método que permite dar respuesta a una demanda inmediata, cierto es que no se debe descuidar el proceso de compra a los proveedores.
En este sentido, el estudio de los proveedores y las decisiones con respecto a las compras, podrá ser un tema que más adelante, en otros artículos abordaremos.
De algún modo, sin tratar de repetir lo que la literatura nos enseña cada día, y que cada vez se hace más constante, he abordado algunas cuestiones, breves, pero basadas en la experiencia personal, sobre áreas de la logística en el sector.
