Una alianza es un acuerdo entre dos o más empresas independientes, que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y /o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación para realizar una o varias actividades que contribuyan a incrementar sus ventajas competitivas. Se producen en cualquier sector industrial, persiguen los más diversos objetivos e integran empresas de diferente tamaño y actividad.

La predisposición de una empresa a realizar alianzas dependerá de la necesidad que tenga de determinados recursos o servicios, y de la capacidad de los posibles socios para proveerlos. Por lo tanto la posición competitiva de la empresa dependerá tanto de su capacidad interna como del tipo y alcance de las relaciones establecidas con otras empresas.

Características 
  • Constituida por un conjunto de empresas independientes que aportan capital y recursos al proyecto global de cooperación. Debe existir un vínculo de necesidad entre cada una de ellas.
  • El producto de ese conjunto de empresas mantiene su identidad jurídica, su cultura y su capacidad de gestión para desarrollar con independencia sus propias estrategias.
  • Debe especificar: las empresas que la conforman y las obligaciones futuras de cada una con relación a las actividades objeto de la alianza; y el objetivo de su actividad.
  • A su vez, las empresas que la forman mantienen plena autonomía respecto a las actividades que no son objeto de cooperación.
  • Su principio organizativo es el de la autoorganización y su unidad básica de actuación es dos o más empresas interactuando, no una empresa actuando aisladamente.
  • Es <<frontera difusa>> entre las relaciones de mercado y las relaciones organizativas que hace que el conocimiento fluya con más facilidad de una empresa a otra.
  • Las relaciones dentro de una alianza son más igualitarias que en una organización de tipo jerárquico; la toma de decisiones se hace por consenso y autoridad y mando dejan paso a influenciay negociación.
  • La actividad de este proyecto de colaboración se realiza sobre una base continua y en el medio-largo plazo.
  • La duración de la alianza es limitada y es dinámica frente a condiciones competitivas cambiantes y complejas.
  • Son vigiladas por organismos para la defensa de la competencia y sometidas a rigurosos controles.

Razones para crear una alianza
Las razones para crear una alianza son dos: La más importante es por un instinto defensivo para sobrevivir, la otra sería por el deseo ofensivo para alcanzar una ventaja competitiva. De esta forma la alianza facilita la eficacia de la empresa y la mejor distribución de los recursos.

El principal problema que plantea la alianza es el sobredimensionamiento que alcanza la empresa, el cual se puede solucionar con varias alternativas, siendo la más óptima una alianza especializada en el componente de la producción de mayor escala, lo que permite a las empresas alcanzar un nivel óptimo eficiente sin cambiar su dimensión actual.
Las ventajas más relevantes de las alianzas son: Disminuye coste de producción, disminuye riesgos de las empresas al invertir en proyectos de I+D y permite la difusión de la tecnología a través de las empresas.
Las causas por las que se crean las alianzas son muy variadas: Podemos encontrar motivos gubernamentales, con ello se consigue la penetración de la empresa en el país ya que se alía con una empresa nacional, las alianzas en épocas de incertidumbre y turbulencia permiten abrir nuevos caminos para competir, se crean alianzas para fijar estándares del sector y para hacer frente a la competencia sin emplear excesivos recursos.
Las alianzas tienen 3 efectos anticompetitivos: 
  • Reducen la competencia potencial del mercado.
  • Eliminan la competencia actual entre socios.
  • Los socios verticalmente relacionados pueden excluir o impedir la competición de suministradores independientes comercializando con las organizaciones padres.

Inconvenientes de la alianza 
  • Comportamiento oportunista: es el incumplimiento de lo acordado o el intento de aprovecharse mas allá de lo pactado.
  • Riesgo tecnológico: la alianza puede llevar a disipación de las ventajas estratégicas si los socios logran apropiarse de su tecnología clave.
  • Riesgo cultural: un problema que se puede presentar es que las diferentes culturas y ambientes operativos de los socios se muestren incompatibles.
  • Riesgo político: adoptan formas que varían desde controles de moneda fuerte a expropiación, desde cambios en las leyes de impuestos a requisitos para producción local adicional o caros equipos de control de polución.
  • Riesgo competitivo: a menos que se comprenda el valor estratégico a largo plazo de la alianza, se sentirán frustraciones cuando resulte no ser un modo económico y fácil de responder de inmediato a las incertidumbres generadas por la globalización.

Ventajas de la alianza
  • Conseguir economías de escala o aprendizaje: al concentrar los recursos de los distintos socios se incrementa la escala de actividad o la tasa de aprendizaje respecto al caso en que cada socio operase individualmente.
  • Ventajas de acceso a una actividad o a un conocimiento: mediante el establecimiento de una coalición con una empresa que disfrute de superioridad en un campo determinado.
  • Reducción del riesgo en operaciones que, realizadas individualmente por los socios, supondrían un riesgo demasiado alto; pero que se reparte al ser ejecutadas por la coalición.
  • La ordenación de la competencia que se puede conseguir mediante alianzas o coaliciones en un determinado sector.

Planificación de la alianza
Al formular su estrategia competitiva, la empresa debe tener claro que actividades puede desarrollar internamente, cuáles tiene que adquirir en el mercado y aquellas que debe realizar a través de una alianza estratégica. En las que influye la experiencia previa y la percepción de las posibles ganancias influyen en la actitud de la empresa para compartir la realización de ciertas actividades.
La búsqueda y criba de los socios son decisiones que conllevan tiempo y otros recursos con el objeto de cometer los menos errores posibles. Una elección no adecuada puede crear dificultades que conduzcan hacia el fracaso de la alianza. De entre los criterios más adecuados para seleccionar los socios que proponen diferentes autores: 
  1. Geringer considera que la importancia relativa del criterio de selección puede ser valorada por variables asociadas con el contexto estratégico de la alianza y de los socios.
  2. Harrigan recomienda seguir tres criterios en la selección de los socios adecuados para la empresa: seleccionar conscientemente a sus socios, elegir a los que tengan experiencia previa en alianzas, complementariedades que existan entre las dos empresas.
  3. Porter y Fuller consideran que la alianza será más eficaz si las estructuras y procedimientos de gestión de los socios son similares.

Fases del proceso de cooperación 
  • Planificación estratégica: el punto de partida es siempre la elaboración de un plan estratégico en el que se determinen las líneas de actuación a largo plazo así como los instrumentos que la empresa posee para llevarlas acabo. De la misma manera la empresa debe hacer un análisis de sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades dentro de su sector de actividad.
  • Evaluación de alternativas: la empresa puede adoptar distintas opciones estratégicas: Ir solo, fusiones o adquisiciones, cooperación. Esta última es la más utilizada porque es una estrategia más flexible y en la hay que exponer menos recursos, además de que la empresa mantiene su independencia jurídica y la libertad de actuar en aquellos campos en los que no se han establecido alianzas.
  • Diseño de la cooperación: se establece un plan de actuación, en el que se determinan los recursos, las personas que se van a responsabilizar de su cumplimiento y los plazos de duración. Las etapas dentro del diseño de la cooperación son: búsqueda y selección de socios, proceso de negociación y forma jurídica que puede tomar el acuerdo.
  • Ejecución de la cooperación: es la puesta en marcha del acuerdo para cumplir sus objetivos. Si una vez determinada la cooperación, ésta funciona, es conveniente realizar un seguimiento y control de la misma para identificar los posibles problemas que haya y poder solucionarlos.

Condiciones para la estabilidad de una alianza:
Lo difícil no es crear una alianza, lo difícil es que alcance los objetivos propuestos y satisfaga las expectativas de los miembros. Para ello debe mantenerse estable durante el tiempo de funcionamiento planificado. La confianza ( basada en la reciprocidad, donde los socios tienen recursos complementarios y objetivos comunes) entre las partes puede ser mas eficaz que los aspectos formales para alcanzar la estabilidad.
La estabilidad se reafirma cuando: el socio es identificable en el mercado, su rentabilidad a largo plazo depende de la realización de nuevas alianzas y cuando los socios potenciales están en posición de aprender que este socio no es de fiar.
Se afianza la estabilidad cuando: existe un buen patrocinador y un buen liderazgo institucional.
Se ve amenazada cuando: aparece el dominio por parte de algún socio, síndrome NIA (rechazo de cualquier idea que provenga del exterior por buena que sea), movilidad de los directivos (romperán la alianza si beneficia sus expectativas empresariales),por la complejidad de la alianza, diferencias entre las partes( dividendos, elección de proveedores…),error estratégico (las bases sobre las que se ha asentado son erróneas), falta de dedicación a nutrir la alianza, existencia de outputs ocultos y abandono por parte de algún socio.
Para que sobreviva mas del limite habitual de 7 a 10 años: es necesario ampliar los objetivos previstos y si hay problemas de cumplimiento de objetivos optar por rediseñar la alianza.
Solución: La flexibilidad para evolucionar y recuperarse. Con una carta de propósitos que aborde todos los asuntos importantes y no sea obligatoria legalmente, se demuestra el compromiso necesario para trabajar juntos manteniendo un proceso abierto para realizar ajustes.

Tipos de alianzas

a) Alianzas según su naturaleza 
  • VERTICAL: Esta basada básicamente en una relación comprador-vendedor; se desarrolla a través de las fronteras entre actividades, surgiendo como parte de unas relaciones estables comprador-vendedor. Alguno de estos acuerdos favorecen la especialización ya que permite que las empresas centren sus esfuerzos  en la realización de las actividades que realmente dominan contratando el resto en el exterior. Por tanto la formación de alianzas verticales implica identificar las actividades donde la empresa tiene una buena posición competitiva. Las razones básicas para realizar este tipo de cooperación son el acceso a la capacidad de los socios y el logro de una producción eficiente.
  • HORIZONTAL COMPETITIVA: Son las realizadas por empresas que compiten en el mercado y que son por tanto rivales directos pero que como socios están interesados en desarrollar conjuntamente algún tipo de actividad. Son las más numerosas. Estas alianzas tienden a dar resultados positivos cuando los socios son similares en fuerza, debilidades y objetivos; además favorecen la aparición de economías de escala, reducción del exceso de capacidad, la transferencia de conocimientos y la mancomunación de riesgos.
  • HORIZONTAL COMPLEMENTARIA: Llevadas a cabo por empresas que comercializan productos complementarios y que por tanto no son competidores directos en el mercado.

b) Alianzas según su campo de aplicación
  • ALIANZAS EN TECNOLOGIA: Los acuerdos en tecnología están proliferando últimamente debido a la imposibilidad que tiene una empresa para generar internamente todas las tecnologías que necesita; además este tipo de cooperación puede estar favorecida por los gobiernos con políticas tecnológicas que apoyen mediante subvenciones u otros medios esta actividad.
  • ALIANZAS EN PRODUCCIÓN: La cooperación en producción persigue básicamente economías de escala, así como compartir riesgos y conseguir ventajas comparativas de las condiciones locales de un país por tanto estos acuerdos son muy importantes desde el punto de vista económico, y proporcionan ventajas a medio y corto plazo.
  • ALIANZAS EN MARKETING: Solo el 24% de los productores industriales venden sus productos directamente y el 76% restante lo hacen a través de algún tipo de intermediario. Un elemento esencial para el buen funcionamiento de una asociación con distribuidores es la existencia de una buena comunicación entre el fabricante y el distribuidor.

Análisis de los contratos de alianzas 
  • Contrato de tecnología: Son acuerdos de investigación en común realizados por empresas competidoras para desarrollar conocimientos y técnicas del sector. Estos acuerdos tienen diferentes cláusulas que no deben infringir la competencia.
  • Contrato de producción:  Son acuerdos de suministro industrial y de compra en común por parte de un grupo de empresas .
  • Contrato de marketing: Son acuerdos que afectan a la distribución de los productos y servicios así como a la publicidad y promoción incluidas en la misma. 

Factores específicos para el éxito de la cooperación: 
  1. El acuerdo debe fijar objetivos concretos y la duración determinada para realizarlos.
  2. La alianza debe ser simple para poder ser fácilmente gestionable. Siempre deben ser fácilmente capaces de cumplir las tareas para las que han sido creadas.
  3. Es más sencillo que la relación tenga éxito si ha habido una relación profesional previa entre ambas partes.
  4. Si la empresa tiene experiencia previa en estrategias cooperativas será más fácil que tenga éxito.
  5. Una alianza tiene más posibilidades de éxito si existen otros acuerdos de colaboración en curso.
  6. La confianza es una de las claves para el resultado positivo de una alianza. La posición de los socios debe ser clara desde el primer momento.
  7. Debe haber información y participación de los principales cuadros en las empresas implicadas. 

Factores específicos de fracaso en una alianza: 
  1. Diferencias significativas entre los objetivos perseguidos
  2. Diferencias irreconciliables en la cultura empresarial o estilos de dirección.
  3. Percepción de desigualdades en el reparto de la carga.
  4. Debilitamiento de la posición negociadora de alguna de los socios al tomar uno de los socios una posición de fuerza por los conocimientos adquiridos o cambio de circunstancias.
  5. Comportamiento oportunista de alguno de los participantes.
  6. Falta de rigor en el análisis estratégico.

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