Debido a la inexorable tendencia moderna a tratar el servicio como un producto, es necesario abandonar la antigua idea de entender el servicio como función delegada. Es preciso reconocer el hecho que para mantener alta calidad, el servicio debe ser administrado, dirigido. El concepto de Administración de Servicios entrega la solución a ese reto. Es un método sistemático y estructurado para planear, organizar y controlar el desarrollo y forma de dar los servicios hoteleros. Es también un arma que puede emplearse para obtener éxito en los negocios.
La Administración del Servicio es una ampliación del concepto de Momentos de Verdad de Jan Carlzon de SAS (Scandinavian Airline Systems). Carlzon usó este concepto como base para el entrenamiento de todo el personal de soporte y servicio, para indoctrinarlo hacia la orientación al cliente y dar servicio amigable.
En las propias palabras de Carlzon: “Un momento de verdad es cada instante en que un cliente toma contacto con la persona o sistema que da el servicio”. Indicaba que cada uno de esos instantes ofrecía una oportunidad ya sea para mejorar la percepción que tiene el cliente del servicio ofrecido, o destruirla”.
A Carlzon le gustaba repetir: “Tenemos 50,000 Momentos de Verdad cada día, y es responsabilidad de cada uno de nosotros en SAS, hacer que esos momentos de verdad sean a nuestro favor.”
Lo mismo se aplica a cualquier industria o empresa de servicios.
Cada vez que una organización actúa para el cliente, este hace una evaluación consciente o inconsciente de la calidad del servicio. El total de esas percepciones y de la percepción colectiva de todos los clientes, crea la imagen de la calidad de servicio que se presta. La única forma de obtener “calificaciones altas”, en las tarjetas cuestionarios del cliente, es administrar correctamente los momentos de verdad.
En el caso particular de la Industria Hotelera, que es una industria de servicio totoal, siempre me ha impresionado que los gerentes y empleados no conocen la cantidad de “momentos de verdad” que se producen en sus hoteles.
Por ejemplo, cuando estuve en Santa Cruz, Bolivia en el Hotel Los Taijibos de 180 habitaciones, con una ocupación anual promedio del 75%, llegamos a la cifra de 2,082 momento de verdad por día, o sea 760,000 momento de verdad en doce meses.
En San José, Costa Rica en el Hotel Irazú de 300 habitaciones encontramos que se producía 3,360 momentos de verdad por día (1,226,692 anual). En el Hotel Tamarindo en la Costa Pacifica de Costa Rica, con 70 habitaciones y una ocupación del 96%, encontramos que se daban 2,150 momentos de verdad diariamente o sea 260,150 momentos de verdad en cuatro meses de la temporada alta.
Una vez determinado los “momentos de verdad” que se producen en la empresa, la Gerencia no pueden permitirse el lujo de ignorarlos y debe tomar las medidas necesarias para manejar o administrar adecuada e inteligentemente esos encuentros entre clientes y empleados de línea frontal.
La Administración del Servicio, emana del Concepto de Momentos de Verdad. Para ilustrar lo que estamos diciendo, usaremos en Triangulo de Servicio de Karl Albrecht que muestra los elementos claves de la Administración del Servicio, y la inter-relacion de los mismos.
En la parte superior del triangulo está la Estrategia de Servicio, la cual está determinada por la enunciación de Estándares de Servicio y la Descripción de Funciones del Personal de Servicio. Los estándares de servicios y la descripción de funciones juegan un papel importantísimo en el proceso de evaluación de desempeñó de los empleados.
El lado derecho del triangulo representa la gente que da los servicios. esto incluye los empleados de primera línea, el personal secundario que puede o no tener contacto con el cliente, y el personal gerencial, que supervisa la entera operación de servicio.
Una organización de servicio óptima motiva, entrena y ayuda a ese personal que da servicio para mantenerse alerta y atender las necesidades del cliente. El personal de primera línea efectivo es capaz de enfocar su atención en el cliente, adaptándose a la situación del cliente, su marco de referencia y sus necesidades. Esto lleva a un nivel de respuesta y atención que ayuda al cliente a determinar en su mente, que el servicio dado es de calidad superior.
La parte izquierda del triangulo grafíca el sistema que permite al personal dar el servicio al cliente. Este sistema debe ser amigable al cliente. Este sistema de entrega de servicio que respalda al personal, debe estar adaptado a servir al cliente y no a la organización. Las facilidades físicas, políticas, procedimientos, métodos, estándares de servicios, sistema de computo (incluido puntos de venta) y el sistema de comunicaciones debe decir fuerte y claro al cliente: “este sistema está aquí para ajustarse a sus necesidades.”
Finalmente el triangulo muestra el factor más importante en el modelo: el Cliente. Es para el cliente que todos los otros factores existen. Todos ellos llegan a constituir la completa experiencia de servicio del cliente.
Lo que realmente experimentamos aquí en la Administración del Servicio es el achatamiento de la Pirámide que suguiere Carlzon: “Cualquier organización que trate de establecer una orientación al cliente y crear un clima que alcance la percepción y satisfacción del cliente, debe achatar la pirámide, para darle más poder al personal de línea frontal“.
Esto significa eliminar las líneas jerárquicas de responsabilidades para responder eficientemente a las necesidades del cliente.
La administración, en este modelo, es volcada de la Oficina Ejecutiva al nivel operacional, donde cada cual debe estar capacitado para administrar su propia situación. Cuando el problema aparece, cada uno de los empleados debe tener la autoridad necesaria para determinar cual es la acción apropiada y responsabilizarse que la acción se tome.
Antes que esto pueda ejecutarse satisfactoriamente, el nivel superior de la vieja pirámide debe entender que sus roles han cambiado grandemente. Ellos son ahora lideres haciendo lo necesario para que el personal tome decisiones operacionales.
El trabajo debe ser manejado de arriba hacia abajo, con un amplio programa destinado a conseguir las metas de la empresa. Los Mandos Medios deben fraccionar estas metas, en objetivos menores y más concretos, que puedan ser cumplidos por el personal de línea frontal. En esta etapa el rol de los mando medios se transforma de administración a soporte. Estos gerentes deben convertir la estrategia global en guías prácticas, y movilizar los recursos de tal modo que el personal de línea frontal pueda conseguir los objetivos.
Esto requiere de un buen planeamiento, y de una buena dosis de creatividad y recursos administrativos. Ello requiere de personal profesional bien entrenado y capáz, que domine sus funciones y tareas. Además de llegar a ser verdaderamente orientados a la clientela y amistosos, se debe entrenar a los empleados a escuchar al cliente, y a estar pendiente de las necesidades y de lo que el cliente espera.
