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Administración para la calidad

Uno de los conceptos básicos del control de calidad, enfatiza en hacer apreciaciones “con base a hechos y datos”, como la mejor manera de minimizar la posibilidad de hacer juicios equivocados que conduzcan a tomar decisiones equivocadas y perjudiciales para la calidad. Tomar las decisiones con base a datos hechos, representa un enfoque científico en la administración, cuya ciencia fundamental es la estadística, la cual nos permite inferir a partir de unos cuantos datos. Si deseamos mejorar un proceso o atacar un problema existente, es de mucha ayuda el análisis de datos que se obtengan mediante la observación científica del proceso. El control de un proceso debe extenderse, como mantener y mejorarlo, partiendo de datos y su análisis, 


En el proceso de análisis de problemas se utilizan varias herramientas de calidad que nos ayudan a identificar las causas reales que lo ocasionan e implementar acciones para solucionarlo. Estas herramientas pueden ser:

q  Reporte de 8 disciplinas. ~ Acciones correctivas.
q  Diagramas de Causa -Efecto. ~ Etc.

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Como se ha señalado, la evaluación de la efectividad de los diferentes enfoques para el mejoramiento de la productividad, examinando los resultados a través de estudios, necesita hacer cierto número de suposiciones. Una suposición muy importante es que una intervención determinada esté garantizada en la situación en que se aplica: no hay necesidad de reforzar las características organizacionales o laborales que ya son bastante satisfactorias. Sin embargo una crítica común a algunos consultores en desarrollo organizacional es que tienden a considerar que sus subespecialidades desarrollo gerencial, rediseño de puestos) proporcionan técnicas útiles para mejorar el funcionamiento de todas las organizaciones, o peor aún proporcionan soluciones para todos los problemas organizacionales. Como ha comentado Paúl Thayer: “Andamos por ahí, venga o no venga el caso, aplicando nuestra solución a toda organización que nos lo permita, sin el cuidadoso diagnóstico que es necesario… a veces regresamos al problema original y consideramos cómo es que ellos y especialmente nosotros llegamos a pensar que la solución se ajustaría adecuadamente al problema”.

En general, hay acuerdo en que las organizaciones deben evitar totalmente las intervenciones prefabricadas que ofrecen soluciones universales (panaceas) para el mejoramiento organizacional. Como ha dicho Mayford Roark: “cuídese del hombre que conoce las respuestas antes de que haya entendido las preguntas”.

Aunque es posible para una intervención de mejoramiento de la productividad parecer exitosa cuando no hay diagnóstico organizacional (así como es posible para alguien proporcionar la respuesta correcta sin escuchar la pregunta), la probabilidad de acción exitosa es obviamente mayor si se basa en información de diagnóstico “para enfrentarse a la realidad, uno debe saber lo que es la realidad”.

CRITERIOS PARA EVALUAR LA CONVENIENCIA DE UN DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONÁL

En vista de la importancia de un diagnóstico organizacional como base para una actividad de mejoramiento, surge la cuestión acerca de los criterios para juzgar la conveniencia de un procedimiento de diagnóstico determinado. Tres criterios son de especial importancia.

Primero, el procedimiento de diagnóstico debe producir datos válidos, no “resultados” artificiosos o falsos de métodos de medición u observadores particulares. Frecuentemente se argumenta: “Todo buen gerente sabe lo que su gente está pensando. Para eso le pagamos.” Desgraciadamente, los gerentes o directivos no siempre tienen éxito en “leer las mentes de su gente”.

Un segundo criterio para calibrar la conveniencia de una procedimiento de diagnóstico en la medida en que se base en teorías válidas. El papel central de la teoría se indica en la definición de Alderfer de diagnóstico organizacional: “Un proceso basado en la teoría de las ciencias de la conducta para entrar públicamente en un sistema humano, recolectar datos válidos acerca de las experiencias humanas con ese sistema, y retroalimentar esa información al sistema para promover un mayor entendimiento del sistema por sus miembros”.

Un tercer criterio para evaluar la conveniencia de un diagnóstico organizacional es la amplitud de lo que abarque. Si un diagnóstico no examina todos los factores relevantes, las deducciones acerca del funcionamiento pueden ser imprecisas y los planes de acción inapropiados.

¿QUIÉN DEBE HACER EL DIAGNOSTICO?

La importancia de una formación de diagnóstico amplia, válida y basada en una teoría hace surgir la pregunta de quién debe realizar el diagnóstico. Se han adoptado tres enfoques: confianza solamente en las personas que no sean parte de la organización, confianza solamente en miembros de la organización y confianza en los esfuerzos conjuntos de los de fuera y de los de adentro. El peso de la opinión favorece claramente el tercer enfoque, puesto que combina l